Mens-zijn in de wereld

Mens-zijn in de wereld Louis Steeman

‘In gebeurtenissen gebeurt het.’

Mens-zijn in de wereld Louis Steeman

Gebeurtenissen worden geboren uit eerdere gebeurtenissen en zijn de toegangsdeur naar de toekomst. In gebeurtenissen kom je zowel jezelf als de ander tegen. Ieder met zijn unieke binnenwereld, eigen potentieel, passie, creativiteit en ontwikkelkracht.

In gebeurtenissen tonen mensen ook hun gevangenschap aan ‘oud zeer’ en vaste patronen van denken en doen. Elke ontmoeting, elke gebeurtenis biedt de mogelijkheid je te bevrijden van die patronen van denken en doen. Dan kun je je weer fris en spontaan met de ander verbinden, bijdragen aan wat erop dat moment te doen is en de weg bereiden naar een gezamenlijke, nog onbekende toekomst. Dan maak je gebruik van de kracht van niet-weten.

In een gebeurtenis kun je bijdrage aan de ontwikkeling van je relaties, aan team- en organisatieontwikkeling. Je kunt – in elke  gebeurtenis – ruimte maken voor wat essentieel is voor mens-zijn in de organisatie. Dan worden gebeurtenissen de geboortegrond van emergentie[1].

Wees dus zuinig op gebeurtenissen. Laat gebeurtenissen niet zomaar passeren. Ze zijn de vruchtbare grond waarop mensen kunnen groeien en bij kunnen dragen aan het geheel, de gemeenschap.

Leven is onderweg zijn

Alles wat leeft wil zich ontwikkelen.
Gras groeit, kuikens zwemmen.
De tuin bloeit en. Zolang ik leef, ben ik
‘Goddank nog weer een jonge lente waard’[2].

Een geleefd leven brengt je geluk, voldoening, pijn en verdriet, inzichten en een beetje wijsheid. Het gebeurt, vaak onvewacht, terwijl je onderweg bent in je leven. Leven is onderweg zijn. Zonder bestemming vooraf.

Mensen komen veelal naar mijn coachingspraktijk met twee vragen. Hoe krijg ik weer gevoel van richting in mijn leven en, voor onderweg, wil ik mijn bekwaamheden verder ontwikkelen.

Dat roept de vraag op: is je levensloop het resultaat van je eigen beslissingen of is je leven de uitkomst van toevallige, meer of minder ingrijpende gebeurtenissen, beslissingen van anderen, kansen en mogelijkheden die op je pad komen?

Ik geloof in een derde perspectief: wederkerigheid. Wederkerigheid betekent dat wat je denkt en doet invloed heeft op anderen en de invloed die je hebt in de wereld weer terugkeert naar jou. Je bent ecologische verbonden met je gemeenschap. Wederkerigheid gaat uit van het inzicht dat we als met onzichtbare draden met elkaar zijn verbonden. Levenskunst is jouw unieke persoonlijk bijdrage leveren in de gemeenschap met respect voor alles wat leeft.

Terug naar de coachingvraag: hoe vind je richting in je leven en welke bekwaamheden ontwikkel je voor onderweg? Vanuit de wederkerigheidgedachte  wordt deze vraag een zoektocht: welke persoonlijke en unieke bijdrage wil je leveren aan anderen en in de wereld?

Verbonden zijn met jezelf én je omgeving

Leef beschouwend en actief betrokken
Sta stil bij wat er werkelijk toe doet.
Wees aandachtig aanwezig,
speels met ernstige spontaniteit en
toegewijd zonder drang om te winnen.
Wees dankbaar voor de inzichten en kleine wijsheden
die zich vragenderwijs tonen.

Ontwikkelkrachten in de wereld brengen

Alles wat leeft wil zich ontwikkelen. Ontwikkeling is een essentiële dynamiek in de natuur. Zo ook in de levensloop van mensen, teams, organisatie-systemen en in de samenleving. Je leven ontvouwt zich in talloos vele handelingen en ontmoetingen van alledag. Al doende draag je bij aan je eigen toekomst en die van anderen. Je handelt in een web van verbindingen. Een relatienetwerk dat een ecologische gemeenschap tot leven brengt.

Het leven is in essentie wederkerig. Dat wil zeggen dat het niet zozeer gaat om jou als persoon maar om de wisselwerking met je je omgeving. Ontwikkeling van personen dragen bij aan de ontwikkeling van het geheel, de gemeenschap. Zo kan een gezonde omgeving ontstaan die weer betekenisvol is voor het leven in die gemeenschap. Jeremy Lent spreekt van een ‘betekenisweb’ van onderlinge verbondenheid. De kracht van zo’n web ervaar je in het enthousiasme waarmee mensen zich met elkaar verbinden rond iets dat zij echt belangrijk vinden.

Als je ontwikkelkracht in de wereld wilt brengen is een mooie vraag die je jezelf en je collega’s  kunt stellen: waaraan ben je toegewijd? Ook over tien jaar?

Heb de vragen lief

Je leeft je levensloop in een dynamische omgeving, een krachtenveld vol dilemma’s. Deze dilemma’s roepen vragen op. Doorgaans zonder duidelijke antwoorden.

Reiner Maria Rilke geeft een wijze raad hoe om te gaan met vragen waar je nog geen antwoord op hebt.

Men moet geduld hebben met het onopgeloste in het hart
En proberen de vragen zelf lief te hebben
Als gesloten kamers als boeken die in een vreemde taal zijn geschreven
Als je met de vragen leeft, dan leef je misschien
Langzaam en ongemerkt, op een onbewaakt moment
Het antwoord binnen

Leiderschapsontwikkeling

Techno-bureaucratisering gaat samen met ontmenselijking van organisaties en uitputting van mens en natuur (zie ‘dynamische stilstand’).

Ontwikkelingsgericht leiderschap biedt een nieuw perspectief. Een transformatie naar leidinggeven vanuit essentie en mens- zijn in de wereld. Ik loop graag met je mee. Onderweg ontwikkel je je leiderschap op een aantal gebieden.

1. Je krijgt handreikingen hoe je vitale krachten in mensen weer de essentie kunt laten zijn van het werken in teams en in organisatie-systemen. En hoe mensen hun ontwikkelkrachten kunnen verbinden in de gelaagdheid van de organisatie.
2. Je krijgt inzicht in systemische krachten in je organisatie. Hoe om te gaan met oud-zeer en andere lastige thema’s in de onderstroom. Je krijgt handreikingen hoe systemisch te interveniëren.
3. Je weet hoe je ontwikkelingsgericht aan de slag kunt gaan met collega’s, je team of organisatie-systeem. En wat te doen om je collega’s, je team of organisatie-systeem te begeleiden naar een volgende fase.
4. Je krijgt zicht op de volgende stap in je levensloop en leiderschap.

Simultaan ontwikkel je kwaliteiten als leidinggevende. Zoals:

• Ontwikkelingsgericht leidinggeven aan veranderingen.
• Vragen stellen vanuit luisteren en daarbij aandachtig aanwezig zijn.
• Begeleiden van gesprekken waarin reflectie centraal staat. Denk aan intervisie, evaluaties, ‘het goede gesprek’.
• Spelen met de kracht van taal.
• Bevrijden van de illusie van de maakbaarheid van ontwikkeling.
• Goed omgaan met tegenwerkende krachten in de onderstroom:
  • Ongemak niet uit de weg gaan.
  • Bewust zijn van eigen patronen van denken en doen
  • De flexibiliteit en de moed hebben je daarvan te bevrijden.
• Openstaan voor de kracht van niet-weten en de kracht van invloed.
• Goed weten te begrenzen én te verbinden.
• Trouw zijn aan de essentie en kernwaarden van jezelf, je team en je organisatie-systeem.
• Gebruik maken van de verbindende werking van: resonantie en reflectie.
• Samen met anderen nieuwe perspectieven creëren; perspectieven die congruent zijn met wat essentieel is.
• Doen wat de gebeurtenis vraagt. En ook niet meer dan dat.
• Op ‘Kairosmomenten’ kansen zien in het onverwachte, in toeval, in het bijzondere in het unieke.
• Open staan voor serendipiteit, synchroniciteit en slim toeval.
• Zorg dragen voor een passende, dienende ordening. Dat is een ordening waarin ieder lid van de gemeenschap een betekenisvolle bijdrage kan leveren.

Waarop kun je je verheugen?

Het geeft rustige voldoening om je kwaliteiten, je energie en je ontwikkelkracht te geven aan wat essentieel is voor mens-zijn in de wereld. Die ontwikkelkracht komt vrij als je stopt met energie geven aan dynamische stilstand van het permanent bestrijden van problemen door beleid te ontwikkelen, te innoveren en te versnellen. Dat leidt enkel tot het steeds verder optuigen van een techno-bureaucratie. Zorg voor een vrij speelveld waarin je samen kunt onderzoeken hoe goed om te gaan met vragen en dilemma’s. Essentie en emergentie komen tot stand in samenwerking met anderen. Dat noem ik vitaliseren van gebeurtenissen. Dan verbind je je als uniek persoon met andere unieke personen om samen ontwikkelingsgericht bijdragen te leveren in de gemeenschap. Dat maakt je leven betekenisvol.

Ontwikkeling, het openen van dichte deuren

Ieder van ons draagt een uniek verborgen programma in zich mee dat je ontwikkelt in verbinding met je omgeving. Ontwikkeling is een stap in het onbekende. Elke levensfase stelt je voor een nieuwe opdracht. Zo wil, bijvoorbeeld, een beginnend beroepsbeoefenaar zijn bekwaamheden voor de baan ontwikkelen en erkenning krijgen voor een eigen plek in het team en in de organisatie. Het is een fase waarin mensen vaak worstelen met hun professionele identiteit.

Ook teams en systemen ontwikkelen zich in fasen. Teams en systemen, die er niet in slagen de opdracht van een fase te volbrengen, lopen vast in hun ontwikkeling. Bijvoorbeeld omdat mensen in de greep zijn van oud zeer, verzet tegen onbegrepen leiderschap of omdat ze afhaken vanwege een niet passende ordening. Dan verzuipen ontwikkelingswensen in een tegenwerkende onderstroom van patronen en scripts.

In – systemische – opstellingen word je je bewust van de belemmeringen in de levensloop van een teams of systeem. Ook krijg je inzicht in hoe je gezonde ontwikkelingsgerichte krachten tot leven kunt brengen.

 ‘De onderstroom wint altijd.’ (Eerste wet van Steeman)

Onderstroom herken je aan vaste patronen van denken en doen tussen mensen, in teams, tussen teams en in de organisatie.  Strijd tegen de onderstroom verlies je. Vechten tegen de onzekerheid, boosheid of angst die anderen bij je oproepen keert zich op indirecte wijze tegen je.

Beter is het tegenwerkende krachten in de onderstroom niet te zien als weerstand. Achter weerstand en onzekerheid gaan ontwikkelverlangens schuil. Ook teams en organisatie-systemen ontwikkelen zich in fasen en worstelen met de opdracht van een volgende fase.

Wat helpt is ongemak niet uit de weg te gaan en de opdracht die het leven stelt aan te gaan. Stop met vechten en hard werken. Dan komt er ruimte om mens, teams, systemen en gebeurtenissen te bevragen.

Vragen stellen: de koninklijke weg naar bewust worden.

Mensen, teams en organisatie-systemen ontwikkelen zich in fasen. Ze hebben zowel een natuurlijke drang naar ontwikkeling als een innerlijke huiver het onbekende binnen te stappen. Anderen bevragen helpt bewust te worden van de volgende ontwikkelstap. Dat helpt om te gaan met de onzekerheid die een onbekende toekomst nu eenmaal met zich meebrengt.

Vragen stellen is dan ook een kernkwaliteit van ontwikkelingsgericht leiderschap. Wat helpt is vragen te stellen over ogenschijnlijk kleine gebeurtenissen die frustratie en ongemak oproepen. Die gebeurtenissen zijn doorgaans een signaal van onbalans, ergens in het systeem. Door die gebeurtenissen systemisch te bevragen krijg je zowel inzicht in de dynamieken in het systeem als in teams én in de binnenwereld van mensen. Deze vragen helpen je bewust te worden van de werking van onzichtbare draden waarmee we met elkaar verbonden zijn. Ook word je je bewuster van je innerlijke kompas, van ethische dilemma’s en van de gedachten en gevoelens die je belemmeren om innerlijk vrij te handelen. Zo krijg je zicht op de potentiele krachten die onbenut blijven en een rijk beeld van wat er nodig is om een volgende ontwikkelstap te zetten.

Ontwikkel de kracht van het stellen van 1e, 2e en 3e ordevragen.

De kracht van 1e, 2e en 3e ordevragen

Een vraag is als een zaklantaarn in een donker bos. Ze richt de aandacht op een deel van de werkelijkheid. Met 1e ordevragen tracht je feiten en informatie boven tafel te krijgen. Bijvoorbeeld: wie waren niet aanwezig bij het overleg om 15.00 uur?

Met 2e ordevragen ben je samen met anderen op zoek naar meer inzicht. Je zoekt naar de samenhang tussen de feiten. Bijvoorbeeld: wat speelt er in ons team waardoor mensen afhaken. Mentaal of fysiek door gewoon niet op te komen dagen?

3e ordevragen moet je niet beantwoorden. Het zijn vragen die je helpen met een onderzoekende houding rond te lopen. Bijvoorbeeld: hoe kun je in onze organisatie zó leidinggeven dat anderen hun verantwoordelijkheid nemen? Deze 3e ordevragen houden je scherp en opmerkzaam. Bij een 3e ordevraag loop je -zoals Rilke het zegt – op een onbewaakt moment het antwoord binnen.

Ontwikkelingsgericht leiderschap ondersteunt mensen om zichzelf en elkaar, naast 1e ordevragen, vooral 2e en 3e ordevragen te stellen.

Vitaliteit leeft ín mensen en stroomt tússen mensen.

Gebeurtenissen zijn ontmoetingen tussen mensen in een context.  Vitaliteit van mensen komt tot leven in gebeurtenissen. Dat kun je bijvoorbeeld ervaren als je samen muziek maakt. Maar ook in een goed overleg.  Kernopdracht van ontwikkelingsgericht leiderschap is anderen te ondersteunen bij het vitaliseren van gebeurtenissen.

Je kunt gebeurtenissen vitaliseren door samen te onderzoeken welke ontwikkelstap in de onderlinge samenwerking je dichter brengt bij wat essentieel is. Je blijft dan dicht bij waar het werkelijk om gaat: een betekenisvolle bijdrage leveren aan de ontwikkeling van mensen en in de wereld.  Het geeft speel-ruimte waarin je je kunt bevrijden van de waan van de dag, het is bevredigend en je krijgt er energie van, juist omdat ook anderen er energie van krijgen om samen betekenis te creëren.

Wederkerigheid, een basisvoorwaarde voor goede relaties en gemeenschapsvorming.

Je maakt deel uit van de gemeenschap. Binnen die gemeenschap maak je keuzes, ontwikkel je je talenten en kwaliteiten, zet je stappen in je levensloop en draag je bij aan het grotere geheel. De gemeenschap is van betekenis voor jouw ontwikkeling en tegelijk bent jij van betekenis voor de ontwikkeling van de gemeenschap. Die wisselwerking is de essentie van mens-zijn in de gemeenschap. In die wederkerigheid ervaar je dat je gezien en gehoord wordt, dat je erbij hoort en dat je ertoe doet. Dat te ervaren geeft je leven zin en betekenis. Zingeving is zin hebben in geven en dankbaar kunnen ontvangen. In Afrikaanse tradities wordt deze wederkerig aangeduid met Ubuntu, ofwel ‘ik ben omdat wij zijn’. Ubuntu geeft handreikingen, wat te doen als de kracht van wederkerigheid is doorbroken. Wanneer bijvoorbeeld iemand steelt wordt niet alleen de dader bestraft. De Ubuntu filosofie brengt met zich mee dat de gemeenschap dan bij elkaar komt om zich te bezinnen op de vraag: wat hebben wij gedaan of nagalaten waardoor deze man of vrouw ging stelen? En wat hebben wij als gemeenschap dan te doen?

Stel in jouw team worden afspraken en besluiten niet of moeilijk nageleefd. Je zou dan je besluitvormingsproces kunnen onderzoeken vanuit de vraag: ‘wie of wat worden niet gezien of gehoord’?

Het draait om ‘tussen’

Hoe je handelt wordt sterk bepaald door de betekenis die je geeft aan je ervaringen. Anders gezegd: wat je doet hangt af van je interpretatie van je waarnemingen. Je neemt  bijvoorbeeld waar dat iemand niet bijdraagt in een overleg. Je kunt dan bijvoorbeeld reageren met het aansporen van de andere om iets te zeggen, hem juist te negeren of hem uit het overleg te zetten.  Wat je doet hangt af van de betekenis die je geeft aan de situatie en het gedrag van de ander.

Naast jou en de andere is er nog een derde – onzichtbare – speler. Namelijk wat zich afspeelt tussen jou en de ander(en) Die derde speler kun je beschrijven als een lemniscaat; de wisselwerking tussen jou en de ander.

Wat zich afspeelt in het ‘tussengebied’ kun je wel enigszins aanvoelen. Bijvoorbeeld als ik samenwerk met collega’ X is er altijd gemak en plezier. Bij collega Y is er tussen ons een sfeer stille behoedzaamheid. De dynamiek tussen mensen in het tussengebied is ervaarbaar, niet meetbaar en moeilijk in woorden uit te drukken. Wat zich afpeelt tussen mensen, in het lemniscaat, bepaalt uiteindelijk wel de uitkomt van een ontmoeting tussen jou en de ander(en). We zijn met elkaar verbonden als in een web van relaties.

 Wees dus zorgzaam voor de dynamiek tussen jou en de anderen.  Bijvoorbeeld: door ruimhartig te zijn met het ongevraagde kleine goede dat je voor een ander kunt doen[3], door ongemak niet uit de weg te gaan en door vragen te stellen vanuit luisteren.

Omarm complexiteit

‘Ik begrijp niet waarom hij zo handelt’. Zo’n uitspraak voelt ongemakkelijk. Het is een suggestieve uitspraak. Het suggestieve is dat een vraag wordt opgeworpen en tegelijk een antwoord wordt gegeven.  De vraagsteller suggereert dat hij het handelen van de ander wil begrijpen. Maar ook weer niet, want hij heeft er gewoon geen begrip voor. Bij zo’n uitspraak staat het oordeel het werkelijk willen begrijpen in de weg.

Ontwikkelingsgericht leiderschap wil complexiteit juist wel begrijpen en schort het oordeel op. Hoe beter je begrijpt wat mensen van binnen drijft, hoe beter je begrijpt hoe mensen onderling verzeild kunnen raken in een onderstroom van gedoe, frustratie van dynamische stilstand en menselijk lijden. En ook, hoe beter je begrijpt hoe zij hun ontwikkelkrachten wél met elkaar kunnen verbinden. De meerwaarde die dan ontstaat is emergentie.  Emergentie is de vreugde, de voldoening die je ervaart als je samen met anderen iets teweegbrengt dat betekenisvol is voor het grotere geheel; de gemeenschap. Dan is complexiteit de bron van emergentie: het geheel is meer dan de som der delen. Dan begrijp je ook steeds beter welke tegenwerkende krachten emergentie in de weg staan.

Ik ontwikkelde samen met klanten en collega’s, leidende principes [4] die je helpen complexiteit te begrijpen en tegenwerkende krachten in de onderstroom om te zetten in ontwikkelkrachten. Ontwikkelkrachten brengen mensen weer op een gezonde manier met elkaar in verbinding. Leidende principes zijn handreikingen voor je handelen in de praktijk van alledag. Handelen naar leidende principes voorkomt dat je de weg in slaat van techno-bureaucratisering die de mens vastzet in instrumenteel handelen.

Gelaagdheid in organisaties frustreert ontwikkeling

Onze moderne uitvoeringsorganisaties kennen een almaar groeiende gelaagdheid: klant – uitvoerder – teamleider – teams en werkgroepen – directeur – managementteam – cluster- of regiodirecteur – algemeen directeur – centrale directie – college van bestuur, raad van toezicht – inspectie. Ik constateer dat de ontwikkelkracht van mensen verloren gaat als de lagen in de organisatie niet goed op elkaar aansluiten. Bijvoorbeeld de staf stuurt op procedures, het management bewaakt de financiën en de uitvoering selecteert op bekwaamheid.

Vraag is of dit een existentiële tekortkoming is van techno-bureaucratieën.  Het bondige antwoord is: ‘ja’. ‘Hogere lagen’ frustreren ontwikkelingen in ‘lagere lagen’ en omgekeerd. Een nog nauwelijks verkende onderzoeksvraag is hoe dat komt. In de praktijk van alledag vond ik een waaier van verklaringen. Ik noem hier drie belangrijke samenhangende oorzaken.

Een eerste oorzaak is, dat er in organisaties een sterke neiging is om ontwikkelingen tot stand re brengen door het organiseren van ‘afgescheidenheid’. In dat denken worden mensen beschouwd als individuen die hun bijdrage leveren vanuit hun positie, hun functie, hun team of afdeling. Organisaties zijn dan ‘positioneel’ ingericht in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Mensen en teams worden dan positioneel aangestuurd. Dat brengt in denken en doen formele scheidslijnen teweeg tussen de verschillende lagen in het organisatiesysteem.

Een tweede oorzaak is dat ‘hogere’ lagen de neiging hebben oplossingen te bedenken voor problemen waar ‘lagere’ lagen mee tobben. Men raakt verstrikt in de ‘toe-eigeningsparadox’. De hogere laag voelt zich zeer verantwoordelijk en eigent zich middelen, tijd en macht toe om beslissingen te nemen voor rondzingende, onopgeloste problemen in de organisatie. Veelal slaat de ‘hogere’ laag de weg in van techno-bureaucratische oplossingen. De paradox is dat daardoor mensen in de ’lagere’ laag minder of geen toegang hebben tot macht, tijd en middelen om de eigen problemen zelf op te lossen. Veelal worden, op de werkvloer, de oplossingen ‘van boven’ ontvangen met de verzuchting: ‘wie heeft dit nu weer bedacht?’

Een derde oorzaak is dat elke laag een eigen beeld creëert van de werkelijkheid in eigen taal, begrippen, inzichten, opvattingen, concepten, favoriete ideeën. Ongemak, vragen en dilemma’s krijgen daardoor uiteenlopende betekenissen in de verschillend lagen van de organisatie.

Door positioneel te organiseren, door de valkuil van de toe-eigeningsparadox,  samen met de betekenis-verwarring wordt de gelaagdheid een bron van misverstanden, vastbijten in eigen gelijk en wij-zij-denken. Opgesloten in eigen betekenisgeving heeft niemand nog zicht op organisatie-brede vraagstukken. Dat zorgt ervoor dat dat deelproblemen blijven rondzingen tussen lagen in de organisatie.

Wat te doen?

Ontwikkelingsgericht leiderschap is gericht op het versterken van het netwerk van relaties. Je kunt het netwerk van relaties versterken door te onderzoeken hoe vraagstukken zich voordoen in verschillende lagen van de organisatie. Vervolgens kun je mensen en teams met hun ontwikkelkrachten bijeenbrengen. Dwars door de lagen heen. Doel is het netwerk van verbindingen zo te vitaliseren dat samenwerkingen ontstaan rond de ontwikkelvragen van de organisatie.

[1] Emergentie is de vreugde, de voldoening die je ervaart als je samen met anderen iets teweegbrengt dat betekenisvol is voor het grotere geheel; de gemeenschap.

[2] ‘Goddank nog weer een jonge lente waard’: zin uit het lied ‘Mooi’ van Maarten van Roosendaal.

[3] Levinas niet dat ‘La petite Bonté’: het wonder van de kleine goedheid.

[4] Zie Mens-zijn in organisaties pag. 214. Uitgave LvE