De kracht van het Niet-Weten.



Over levenskunst in organisaties.

(artikelenreeks nr. 1)

Dit is een tussentijds verslag van een zoekproces naar de kracht van het Niet-Weten. Juist in dynamische tijden is het belangrijk en helpend om onbevangen en zonder al teveel vooronderstellingen, overtuigingen en oordelen het onbekende dat zich aandient tegemoet te treden. Ik geloof dat ieder mens van betekenis wil zijn voor anderen. Dat geeft ook zin en betekenis aan je eigen leven. Als de toekomst onzeker is, is het vaak lastig die betekenis te vinden. Mensen ervaren dan eerder verlies.

Zelf ben ik gepassioneerd kwartiermaker. Ik werk graag met mensen samen om betekenis te vinden in de dingen die we doen, op weg naar een nog onbekende toekomst. Op dat pad ervaar ik de kracht van het aanvaarden, of beter – omarmen – dat je het niet weet.  

Op dat pad ontmoet ik voortdurend mensen die met enthousiasme vertellen hoe belangrijk dat Niet Weten is in hun leven. Dit artikel is gebaseerd op al die verhalen en op mijn eigen reflecties op momenten dat ik ‘het ook niet wist’ en me – vaak achteraf – realiseerde hoeveel me dat heeft opgeleverd. Andere bronnen zijn de interviews die ik houd met leidinggevenden en de workshops die ik verzorg over dit onderwerp. Ook zet ik al jaren in de kantlijn van de boeken die ik lees ‘N-W’ als ik een interessante gedachte over Niet-Weten aantref of een citaat dat me raakt of verder helpt. Ik deel ze graag met jullie.

Dit is een eerste tussentijds verslag. Een eerste verkenning. Er komen vervolg-verslagen van mijn queeste: een onderzoek naar de Kracht van het Niet-Weten.

Ik nodig de lezer uit om op mijn website www.louissteeman.nl eigen ervaringen, vragen, ideeën en concrete suggesties te delen over hoe de kracht van het Niet-Weten te benutten in de praktijk van alle dag. Dat is dan tevens input voor de inhoud van volgende verslagen.

 

Inleiding: de moed het Niet te Weten.

Met acht trainers/adviseurs, tevens docenten van de NSO (Nederlandse school voor Onderwijsmanagement) praten we over het Niet-Weten. Wat betekent het voor onszelf en hoe komen we het tegen in ons werk met leidinggevenden in het onderwijs? In het gesprek wordt ook de vraag opgeworpen waarom momenteel dit onderwerp zo actueel lijkt. Het onderwerp roept uiteenlopende gevoelens en gedachten op. Aan de ene kant wordt Niet-Weten gezien als het terrein waar je als leidinggevende en als adviseur bij voorkeur zou moeten zijn. Als je niet weet hoe te handelen, welke beslissing te nemen, hoe de hazen lopen dan wil je dat uitzoeken. Anderen kunnen je daarbij helpen. Niet-Weten helpt je dan open te staan voor de inbreng van anderen met wie je samenwerkt, voor de complexiteit van de wereld waarin we leven en een onbekende toekomst die wenkt. Weten dat je Niet Weet helpt dan ook om samen nieuwe wegen te vinden en te bewandelen. Aan de ander kant is het ‘bloedstollend’ spannend. Het vraagt de moed om open te staan voor wat zich aandient, terwijl je onzeker bent óf zich wel iets aandient en óf wat zich aandient jou, je team, je medewerkers of je klant wel verder brengt. Je moet verduren dat je het Niet-Weet terwijl doorgaans de omgeving van je verwacht dat je het wél weet. Sterker, uiteindelijk word je er vaak op afgerekend. Of, zoals de financiële man van de Raad van Toezicht van de organisatie waar ik als interim werkte, tegen mij zei: ‘het belangrijkste is dat je in controle bent’. Deze niet aflatende bezorgdheid van de financiële man ‘of ik wel in controle was’ kwam voort uit zijn eigen onzekerheid. Lastig om met die druk om te gaan, want bij die organisatie was de externe omgeving zo dynamisch in beweging en het team zó verdwaald dat er eerlijk gezegd geen sprake van was dat ik ‘in controle’ was. Sterker, ik wilde niet in controle zijn. Ik wilde samen met de medewerkers een ongewisse toekomst binnengaan. Het hielp dat we eerst een aantal principes formuleerden die ons gezamenlijk bond. Dat was een gemeenschappelijk Weten op een pad dat nog gevonden moest worden. Daarmee kom ik op een ander thema dat werd ingebracht in bovenstaande gesprek over het Niet-Weten. We Weten ook veel. Dat roept de vraag op hoe, wat we Weten, zich verhoudt tot het Niet-Weten?

In deze artikelenreeks verkennen we de bovenstaande opgeworpen vragen: waarom is het voor leidinggevenden juist in onze tijd belangrijk het Niet-Weten te omarmen?, wat is de Kracht van het Niet-Weten?, wat maakt het zo moeilijk het Niet-Weten te verduren? en hoe kunnen we het Weten en het Niet-Weten als een krachtig duo benutten? Wat vraagt het van leidinggevenden om vanuit dat perspectief leiding te geven?

Voor we op deze vragen ingaan verkennen, geef ik eerst een korte beschrijving van het speelterrein waar we het fenomeen Niet-Weten onderzoeken.

Ik doe dat in 4 ‘voorafjes’.

Vooraf 1. De mens is een grensbewoner. Hij leeft in grensgebieden waar hij zijn handelen sterk laat sturen door wat hij Weet, Denkt te Weten en Niet-Weet.

Vooraf 2. Niet-Weten als levenskunst.

Vooraf 3. Leidinggeven en Niet–Weten.

Vooraf 4. Opbouw van de artikelenreeks.

 

Vooraf 1. Leven op de grens.

De mens is een grensbewoner. Ons leven speelt zich af in grensgebieden. Bijvoorbeeld: de grenzen van het maakbare, de grenzen van onze fysieke mogelijkheden, de barrière die we ervaren om iemand echt te ontmoeten die een grens trekt. We leven op de grens tussen onze binnenwereld en de wereld buiten ons. Op de grens tussen ons en onze buitenwereld. Zo is er de grens tussen onze sociale gemeenschap en de natuur waar wij grensbewoner zijn. De mens leeft op de grens tussen cultuur en natuur. De natuur met haar eigen wetten en wispelturigheden. En de ‘cultuur’; de wereld die de mens op de natuur heeft ‘veroverd’ en heeft ingericht naar eigen menselijke behoeften en verlangens. Dat heeft geresulteerd in onze steden, de inrichting van het landschap, de organisatie van onze bedrijven, ons schoolsysteem enz. Zowel onze natuur als onze cultuur leven in ons. De cultuur zijn de beelden, opvattingen, oordelen, overtuigingen, waarden die een sterke relatie hebben met de tijdgeest, het land, de bevolkingsgroep, de organisatie, het gezin waar we deel van uitmaken. De natuur leeft in ons als onze biologische ik die gehoorzaamt aan de wetten van de natuur. Neem bijvoorbeeld onze voortplantingsdrift, onze drang om te overleven, maar ook onze primaire reacties bij dreiging of direct gevaar. Onze natuur en de cultuur die we hebben geïnternaliseerd maken een belangrijk deel uit van onze identiteit, ons mens-zijn.

Op en andere laag is er het grensgebied tussen ons en de ander(en). In dat grensgebied is er de liefde, de strijd, het verdriet, de schoonheid, het leren en de mogelijkheid jezelf te ontwikkelen. Telkens is de vraag: wat laten we van onszelf zien aan de buitenwereld?, welke bijdrage leveren we aan onze buitenwereld ?, hoe verbinden we ons met anderen?, en ook: hoe begrenzen we ons tegelijkertijd? Op die grens waar wij ons verbinden met buitenwereld en hoe wij dat doen speelt een kernthema in het leven van elk mens: autonomie en relatie. Een van de belangrijkste vragen op het levenspad van elk mens is: hoe verhoud ik mij tot de anderen? Ieder mens zoekt naar een eigen persoonlijk antwoord op de vraag: ‘hoe kan ik mezelf zijn en tegelijk deel uitmaken van een gemeenschap’. Een vraag die raakt aan onze identiteit. Elk mens zoekt op die vraag dan ook een uniek en persoonlijk antwoord. Je zou kunnen spreken van een unieke vingerafdruk en van een authentieke afdruk van de ziel. (soulprint).In de mens leven vele personen allemaal met een eigen stem. Drie belangrijke personen in ons zijn de Begrenzer, de Verbinder en Teweegbrenger. Alle drie staan ze voor belangrijke krachten in ons die ons helpen onszelf te zijn en te overleven in die grensgebieden.

De Begrenzer zorgt dat wij voorzien in onze primaire levensbehoeften, zoals onze veiligheid, en dat wij onze autonomie en innerlijke kracht bewaren bij de invasie van prikkels, informatie en mensen en organisaties buiten ons die iets van ons willen. De Begrenzer komt op voor onze authenticiteit.

De Verbinder heeft het op zich genomen om in een andere kernbehoefte van ons te voorzien. Namelijk deel uit te maken van ons gezin, onze familie, een vriendenkring, een team enz. Onze autonomie, onze authenticiteit moeten niet alleen beschermd en bewaakt worden maar moeten we – om te kunnen floreren als mens – ook inzetten in verbinding, in samenwerking met anderen en in taken en opdrachten die we op ons nemen.

De Teweegbrenger zorgt ervoor dat we iets tot stand brengen. Dat we om weten te gaan met veranderingen, dat we zelf een bijdrage leveren in onze omgeving, dat we van betekenis kunnen zijn en onze uniciteit tot uitdrukking kunnen brengen.

Belangrijk voor onze geestelijke gezondheid en een gezonde ontwikkeling is dat alle drie de personen in ons op evenwichtige wijze samenwerken. Dat is niet altijd het geval. Soms begrenst de Begrenzer op een niet handige of zelfs voor ons ongezonde wijze. Dan worden we eenzaam of herkennen we onszelf niet meer terug in wat we doen. Ook de Verbinder kan ons in moeilijkheden brengen. Bijvoorbeeld omdat we teveel toegeven aan de druk of de wensen of de verwachtingen van anderen en ons te onbekommerd of naïef inlaten met mensen die daar misbruik van maken. Ook kan het gebeuren dat we te huiverig zijn voor intimiteit en ons daarin te kwetsbaarheid voelen waardoor we er niet in slagen om echt contact te maken met een ander of met een team waar we deel van uitmaken. Ook de Teweegbrenger kan ons in problemen brengen. Je kunt een te angstige of luie Teweegbrenger hebben waardoor je leven teveel een sleur wordt en je uiteindelijk nooit doet wat je ten diepste zou willen. Of je Teweegbrenger is een ondernemend type die je uitput en je geen rust gunt voor bezinning en reflectie doordat hij ons verleidt ambities na te streven die we niet kunnen waarmaken. Duidelijk is dat deze drie personen goed op elkaar moeten zijn ingespeeld willen we op evenwichtige wijze zowel onszelf kunnen zijn, als ons betekenisvol kunnen verbinden met de omgeving en tegelijk veranderingen in ons leven aangrijpen om te groeien als persoon en levenskunst te ontwikkelen. Juist onze moderne dynamische tijd brengt ons vaker dan ooit in situaties waarin we Niet-Weten hoe te handelen op de grens tussen ons, de anderen en de mogelijkheden die zich aandienen om iets teweeg te brengen. Dat doet een sterk beroep op de gezonde delen van deze drie personen in ons.

Ook in dit grensgebied dient zich een onbekende toekomst aan. In turbulente tijden hebben we een goed afgestelde innerlijk moreel kompas nodig om onze koers te bepalen en een uitmuntende radar die kansen en veranderingen in onze omgeving met open vizier spot. Dat instrumentarium hebben we nodig voor introspectie en om je verantwoordelijkheid te nemen. Dat wil zeggen: om de krachten van onze Begrenzer, Verbinder en Teweegbrenger optimaal te benutten. In hoofdstuk 3 (deel 2 in deze artikelenreeks) werken we dit verder uit.

 

Vooraf 2. Niet-Weten en levenskunst.

‘De kritische ondervragingen waardoor Socrates beroemd werd, hadden niet als bedoeling te laten zien dat hij gelijk had, maar dat zijn opponenten die op een onbewaakt moment meenden iets met stelligheid te kunnen beweren, niet goed wisten wat zij zeiden. Op die manier werd de complexiteit van een belangrijke levensvraag – wat is moed?, wat is vroomheid? – duidelijk’[1]. Het gaat in het leven niet om gelijk hebben of zeker weten. Socrates, en velen na hem, bijvoorbeeld Montaigne, nodigen ons uit om experimenterenderwijs, tastend en zoekend een weg te vinden in ons leven. Daarbij zijn levensvragen onze gids. Niet de antwoorden. Cees Zwart[2] zegt daarover: ‘De deugdenethiek is weer helemaal actueel: wat betekent het om een waardevol mens te zijn? En ander vragen die het vraagstuk van de levenskunst oproepen’. De vragen die ertoe doen zijn in eerste instantie algemeen van aard: ‘wat is moed?, wat is rechtvaardig? Maar ze krijgen in het onderzoek dat de dialoog is altijd een praktische betekenis door de vraag te verbinden met een concrete ervaring. Dan wordt de vraag: ‘wat is rechtvaardig in deze situatie?’ Die vragen spelen zich altijd af op grensgebieden: bijvoorbeeld het gebied tussen de ik die ik worden kan en de ik die ik tot nu toe geworden ben, mijn werkelijke ik en mijn ‘masker-ik’, ik en de ander(en), ik en de maatschappij, ik en de natuur. Daar, in die grensgebieden kunnen wij ons manifesteren, van betekenis zijn en liefde ervaren. Op de grens tussen mij en de anderen liggen ook de triggers van pijn, verdriet, de last van het leven. Daar spelen onze levensvragen zich af. Daar ontwikkelen wij onze kwaliteiten en talenten. Maar juist daar kunnen wij ons zo verrekte eenzaam en onbeholpen voelen.

Op die grens, in de ontmoeting komt de mens tot leven en laat hij zich leiden door wat hij meent te Weten en Niet-te-Weten. In die grensgebieden komen we onze levensvragen tegen. Levenskunst is, zoals Rilke zegt, deze vragen zelf lief te hebben en er voor open te staan als je onverwacht en ‘in een ver verschiet’ het antwoord tegen het lijf loopt. Geluk is niet maakbaar maar valt ons toe.

Veel weten we niet. Onze toekomst is fundamenteel onzeker. Ligt niet vast. Wijzelf zijn in ontwikkeling, onze culturele omgeving is voortdurend in ontwikkeling en ook de natuur heeft een onvoorspelbaar karakter. Dagelijks is in het nieuws hoe mensen op onze aardbol worden bedreigd of zelfs het leven laten door oorlog, geweld, droogte, water, weer, CO2, epidemieën. Voortdurend maken we keuzes in ons leven, in die grensgebieden waarin zich zomaar catastrofes kunnen voordoen. Daarbij leeft in ons een ‘natuurlijke’ neiging om te bestrijden of uit te bannen wat vreemd of onvoorspelbaar is. Een neiging ons vast te klampen aan wat we weten, waar we controle over hebben in plaats van open te staan voor wat we niet weten en het onbekende.

‘Vragen kunnen steeds een nieuwe vorm aannemen, een nieuw licht werpen op het probleem waaraan ze hun bestaan danken. Antwoorden plegen moord op het probleem’. Jan Terlouw in ‘Hoed u voor mensen die iets zeker weten’. (Terlouw, Lemniscaat 2011)

Ons handelen in concrete situaties wordt sterk gestuurd door wat we menen te weten over onszelf, over anderen, over de wetten van de natuur. Dat weten is vaak vermomd Niet-Weten en heeft dan de vorm van oordelen, vooroordelen, opvattingen en overtuigingen.

Tegelijk: Niet-Weten hoort tot het wezen van de mens. Immers, wat weten wij nu werkelijk van onszelf, van de anderen en van de natuurlijke wereld waarin wij leven? wat weten wij van de kennis van anderen, wat nemen wij over, wat niet? Hoe gaan wij om met het Niet-Weten van onszelf en van anderen? Met die ander die voor ons onvoorspelbaar is of zich gedraagt op een manier die ons niet goed uitkomt? Hoe moet ik mij verhouden tot mijn baas of mijn medeweker of team? Als ik mensen coach dragen zij doorgaans dit soort vragen aan. Het zijn vragen die worden geïntroduceerd met: ‘ik heb een ‘lastige probleem’. Mijn ervaring is dat mensen deze problemen gaan overwinnen als ze erin slagen ze te beschouwen als ‘interessante vragen’. Overigens zonder de onderliggende pijn of onzekerheid te miskennen. Dat helpt om samen op ontdekkingsreis te gaan[3]. Aanvaarden van onze onzekerheid over de toekomst geeft ons de openheid om er in zekere vrijheid invulling aan kunnen geven. De mens is een ontdekkingsreiziger. Levenskunst is met wijsheid om weten te gaan met wat je Niet-Weet, met het onbekende. Voor de mens als grensbewoner betekent dat je binnenwereld zó op orde brengen dat je op ontdekkingsreis kunt gaan in je buitenwereld. Dan ontdek je ook hoe je van betekenis kunt zijn in die buitenwereld.

 

Vooraf 3. Leidinggeven en NietWeten.

Mensen, organisaties, samenlevingen ontwikkelen zich naar een onbekende toekomst. Een open deur. Wel een deur waarachter, als je hem binnenstapt, enkele interessante en belangrijke vragen op je wachten. Een van de belangrijkste is wel hoe we die ontwikkelingen – in mens, organisatie en maatschappij – met elkaar verbinden? Leiderschap is het vermogen mensen, organisaties ondersteunen zich te ontwikkelen in verbinding met ontwikkelingen in de maatschappij. Ik noem dat ‘ontwikkelingsgericht leiderschap’. Ontwikkelingsgericht leiderschap omvat het besef dat mens, organisatie en samenleving onverbrekelijk met elkaar verbonden zijn en op ondoorgrondelijke wijze elkaar beïnvloeden. Ontwikkelingsgericht leiderschap helpt mensen zich in interactie te verbinden met anderen, met wat zich in mensen, in ‘de onderstroom’, afspeelt. Dit leiderschap is niet voorbehouden aan het management van bedrijven of andere organisaties. Iedereen kan leider zijn, maar niet iedereen is het. Een docent die zijn leerlingen enthousiast maakt voor zijn vak en leerlingen ondersteunt om echt te luisteren naar elkaar, is een leider, de politieagent die in staat is bij de uitoefening van zijn vak waarden hoog te houden op een wijze waardoor degenen die met hem te maken hebben deze waardes adopteren, is een leider, de teamleider die de kwaliteiten en talenten van zijn teamleden weet te verbinden met een gemeenschappelijk ervaren opdracht, is een leider. De procesbegeleider die een groep helpt ingesleten patronen los te laten,  zodat er ruimte ontstaat voor iets nieuws, is een leider.

Vraag is natuurlijk of met steun van die leiders in bovenstaande voorbeelden ook ‘de goede ontwikkeling’ plaatsvindt? Dat is een vraag uit vooraf 2: Niet- Weten en levenskunst. Dat is onderwerp in een vervolgartikel in deze artikelenreeks.

Leidinggevenden die – als hierboven bepleit – als hun kernopdracht zien het verbinden van ontwikkelingen in mens, organisatie en samenleving bewegen zich bij uitstek in het gebied van het Niet-Weten. Leidinggeven aan ontwikkeling is immers leidinggeven aan de ontwikkelenergie van ander mensen. Mensen gaan echter zelf over hun eigen energie en bovendien kun je vooraf niet weten hoe al die ontwikkelingen op elkaar inspelen. Je kunt slechts op zeer indirecte wijze invloed hebben op de energie en de ontwikkeling van andere mensen. Bij leiderschapstrainingen geven deelnemers vaak aan te willen leren enthousiasmeren, inspireren, zorgen voor eigenaarschap en evenwichtige beslissingen. Echter, enthousiasme, inspiratie, eigenaarschap zit in de mensen zelf en is niet overdraagbaar. Net als bij het zorg dragen voor evenwichtige beslissingen draait het om aandacht, contact, en verbinding. Vooral je verbinden met eigen enthousiasme, inspiratie en eigenaarschap. Mensen zijn geïnspireerd als zij kunnen bijdragen aan een toekomst die waardevol – vol waarde – is en betekenisvol voor anderen. Een beslissing neem je op basis van een momentopname van de wereld, met beperkte informatie en op basis van een inschatting van mogelijke ontwikkelingen in de toekomst. Industrieel is dan: uitgaan van een zekere maakbaarheid van de wereld. Als je uitgaat van het Niet Weten kom je verder. Want dan richt je je organisatie zo in dat je flexibel kunt inspelen op telkens nieuwe ontwikkelingen en mogelijkheden en dat je eerdere besluiten voortdurend kunt bijstellen omdat het je dichter brengt bij wat je gezamenlijk wilt.

Maar dan nog. Maak je een keuze op basis van het scenario dat zich het meest waarschijnlijk gaat voordoen in de toekomst? Of richt je je handelen op een innerlijk verlangen, de verlangens van degenen aan wie je leidinggeeft en de gemeenschappelijke waarden die in het geding zijn? Dat  raakt meer de essentie van een missie die innerlijke krachten bij mensen losmaakt. De drijfveer om ‘ervoor te gaan’. Davis Whyte zegt daarover: ‘when your eyes are tired, the world is tired also. When your vision is gone no one in the world will see you’.

Vooraf 4. Opbouw van de artikelenreeks

We vervolgen onze verkenning van het Niet-Weten in deze artikelenreeks in een vijftal hoofdstukken waarin telkens een onderzoeksthema centraal staat. Bij elke onderzoeksvraag, in elk hoofdstuk zal ons onderzoek plaatsvinden op de drie onderzoeksgebieden: leven op de grens, Niet-Weten als levenskunst en leidinggeven vanuit het Niet-Weten

In hoofdstuk 1 gaan we in op de vraag waarom – juist in onze tijd – het aanvaarden en comfortabel weten om te gaan met Niet-Weten zo belangrijk is. We schetsen kort de transitie van de westerse wereld en gaan vervolgens in op de betekenis voor het onderwijs 3.0. We zullen onder meer concluderen dat het een nieuwe opgave is om het Niet-Weten te bestrijden maar – met behoud van Niet-Weten – toch tot handelen te komen.

In hoofdstuk 2 bouwen we voort op enkele principes en gedachten die we in hoofdstuk 1 hebben ontwikkeld. We stellen ons opnieuw de vraag wat deze transitie betekent voor organiseren in het onderwijs. Onze aandacht gaat in dit hoofdstuk uit naar organiseren vanuit het perspectief van onderwijsmensen die elkaar ontmoeten om van betekenis te zijn voor leerlingen.

In hoofdstuk 3 verleggen we de aandacht naar het individu zelf. Hoe kan Niet-Weten je helpen in je ontwikkeling? We zullen specifieker kijken wat de Begrenzer, de Verbinder en de Teweegbrenger ons op dat punt te bieden hebben. We onderzoeken ook hoe bepaalde gedragspatronen (scripts) de kwaliteiten van dat drietal ondermijnen. Uiteraard is dat een opstap naar enkele handreikingen hoe patronen los te laten en Niet-Weten als kracht te gebruiken in je ontwikkeling

In hoofdstuk 4 brengen we alle inzichten uit de vorige hoofdstukken bijeen en richten we de focus op leiderschap: ontwikkelingsgericht leiderschap. De opbrengst van dit hoofdstuk is een integrale kijk op het verbinden van mensen, organisatie en externe wereld vanuit het Niet Weten.

In hoofdstuk 5 tenslotte verzamelen we de gedachten en ideeën die geen logische plek kregen in de vorige vier hoofdstukken maar wel relevant zijn voor verder onderzoek en experimenteren met Niet-Weten.

 

Hoofdstuk 1.

Niet-Weten in (onderwijs)organisaties 3.0

Waarom is het voor leidinggevenden juist in onze tijd belangrijk het Niet-Weten te omarmen? Onze samenleving is in transitie. Dat betekent dat onze buitenwereld snel en dramatisch verandert. Dat stelt de mens voor de ingewikkelde opdracht zich met zijn binnenwereld te richten op een onvoorspelbare, onbekende toekomst. Om weten te gaan met Niet Weten wordt een kernkwaliteit. Het Niet-Weten omarmen betekent de ontdekkingsreiziger in ons tot leven brengen en de verwondering terug in ons hart. Bekwaamheden, denkbeelden, deskundigheden, opvattingen waar je gisteren nog goed mee voor de dag kon komen voldoen morgen niet meer.

In deze paragraaf beschrijf ik drie diepgaande veranderingen in onze samenleving en enkele vragen die ons als gevolg daarvan bezig zouden moeten houden.

We sluiten deze paragraaf af met de conclusie dat de huidige veranderingen in onze – westerse – samenleving ons uitdaagt om ons bezig te houden met levenskunst in ons werk, juist in onderwijsorganisaties. Hoopvol en enthousiastmakend is dat juist deze veranderingen ons volop de kansen daartoe biedt.

 

Verandering van tijdperk.

Jan Rotmans schrijft in zijn nieuwste boek (Verandering van tijdperk, 2014) dat de Westerse wereld zich midden in een transitie, letterlijk ‘kanteling’, bevindt. Hij maakt een onderscheid tussen een tijdperk in verandering en een verandering van een tijdperk. Zijn stelling is dat wij in een periode leven waarin ons tijdperk verandert. We leven dus in een kantelperiode. Hoewel hij aangeeft dat hij dat niet kan bewijzen heeft hij wel sterke argumenten voor zijn stelling. De veranderingen zijn – zo betoogt hij – fundamenteel, komen op vrijwel alle terreinen van de samenleving voor en wijzen allemaal eenzelfde richting. Er is sprake van een drievoudige kanteling.

  1. De structuur van de economie De nieuwe economie is decentraal en digitaal. In de nieuwe economie zijn we niet meer afhankelijk van centrale organisaties om producten te maken en diensten te leveren. Door nieuwe technologie – denk bijvoorbeeld aan de 3-D printer – is dat niet meer nodig en kunnen producten en diensten worden ontwikkeld en geleverd in en vanuit een gemeenschap van mensen. Denk bijvoorbeeld aan ouderen die een eigen woon-zorgcentrum organiseren.
  2. Er tekent zich een machtswisseling Macht, zegt Rotmans, is het vermogen om hulpbronnen – kennis, informatie, hulpbronnen – te mobiliseren voor een bepaald doel. Nieuw is dat dit mogelijk wordt door nieuwe technologie en internet. Kennis en informatie komen breed beschikbaar. We kunnen met iedereen over de hele wereld communiceren. Daardoor ontwikkelt een goed opgeleide middenklasse ‘micromacht’ buiten de klassieke machtscentra: de politiek, de bestuurders en de top van het bedrijfsleven. De nieuwe orde van onderop vormt langzaam maar zeker de nieuwe macht.
  3. De ordening van de samenleving kantelt. Van een vertikaal geordende, centraal aangestuurde, top-down samenleving ontwikkelen we naar een horizontale, decentrale, bottom-up samenleving.

 

De drie bewegingen in onze samenleving die Rotmans beschrijft in de structuur van de economie, in de machtsstructuur en in de ordening van de samenleving wijzen niet alleen in dezelfde richting, ze versterken elkaar . De essentie van deze transitiekracht is dat mensen zich van binnenuit verbinden met ontwikkelingen en veranderingen die zij zelf vormgeven. De oude ordening was vooral extern gestuurd. Mensen verbonden zich uit afhankelijk of gehoorzaamheid aan bedrijven, organisaties, kerk, experts (bijvoorbeeld de docent, de notaris, de arts ..), hetzij omdat zij het monopolie hadden op kennis, informatie, ‘waarheid’, hulpbronnen dan wel vanwege de externe macht die zij konden uitoefenen. Macht en gezag waren de belangrijkste bronnen van invloed en dat leidde tot een ordening in de samenleving en in organisaties die top-down tot stand kwam. Terwijl in de nieuwe ordening initiatieven en energie van mensen zelf de belangrijkste bronnen zijn. Bijvoorbeeld omdat zij van betekenis willen zijn, omdat het hun interesse heeft, omdat zij kunnen excelleren met hun kwaliteiten en talenten[4], of gewoon om er een goede boterham mee te verdienen. Daar zoekt men vervolgens een tijdelijke passende ordening (organisatie, vorm van samenwerking) bij. Al dan niet zelf ontworpen. Als de organisatie, de ordening niet meer past, niet meer dienstbaar is aan het doel dat men ermee wil bereiken dan past men die aan, trekt men zich terug uit de ordening of heft ze op. Deze ordening moet het dus hebben van energie van binnenuit en ontwikkelt zich bottom-up.

 

Onlangs interviewde ik Jan Paul Beekman, vanaf 2015 rector van de R.S.G Broklede in Breukelen, over dit onderwerp.

Het interview met als titel: Nieuwsgierig naar de andere kant van het weten. Over de kracht van het Niet-Weten is te lezen op mijn website: www.louissteeman.nl button: ‘Over Niet Weten’

 

Kanttekening

De hier geschetste transformatie is zichtbaar als de lente in februari. De signalen zijn duidelijk op sommige dagen. Op andere dagen lijkt de winter terug te keren en vraag je je af of die lente nog wel komt.

Als ik met schoolleiders spreek over deze ontwikkelingen hoor ik een zucht van verlichting. Inderdaad heeft men behoefte aan speelruimte om samen met docenten en leerlingen het onderwijs vorm te geven. Men zucht onder de tucht van de afrekencultuur van de overheid, de inspectie, de Raden van Toezicht. Men beseft daardoor ook zelf in de greep te zijn van top-down management. Tegelijk hebben ook leidinggevenden vaak weinig vertrouwen dat er veel goeds komt uit de ideeën, dynamiek en de energie van docenten. Men is vaak bang dat docenten voor hun eigen belang gaan als zij het – ook – voor het zeggen hebben en niet voor het belang van de leerling. Het wantrouwen en de behoefte aan controle leidt naar een groei en toenemende invloed van ‘harde systemen’. Een hard systeem is een systeem dat erop gericht is om – vaak met digitale hulpmiddelen – mensen in een passend format of beperkend gedragsrepertoire te krijgen. De bedoeling is dat mensen zich voegen naar het systeem. Een voorbeeld. Mijn dochter is zelfstandig psycholoog. Haar klanten zijn verzekerd bij verzekeringsmaatschappijen die door wet- en regelgeving onder druk staan om de kosten van de gezondheidszorg binnen de perken te houden. Die verzekeringsmaatschappijen ontwerpen weer regels, procedures en leggen contracten voor die haar als de psycholoog beperken in haar professionele handelen. Dat leidt tot dienstverlening met gebonden handen; tot ‘defensieve dienstverlening’. Niet wat de klant nodig heeft staat centraal, maar het voldoen aan opgelegde contractuele verplichtingen. Bovendien zijn die contracten omgeven met sancties die bij overtreding leiden naar de rechter of tot inkomstenderving. Deze harde systemen zijn bedoeld om mensen uniforme processen op te leggen en controle uit te oefenen. Achterliggende streven is efficiency, kostenbesparing, controle. Niet het beheersen van de context zou thans onze grootste zorg moeten zijn, maar het bevragen en het beluisteren wat zich aandient. We zoeken naar systemen, manieren van samenwerken, afspraken maken, contracten sluiten die dienstbaar zijn aan unieke mensen die verlangen naar een zinvol, betekenisvol leven waar zij ertoe doen met hun talenten en kwaliteiten.

Er lijken zich dan ook twee tegenstrijdige bewegingen voor te doen. Tegelijk met de groei van harde systemen is er de bottom up dynamiek van creërende mensen die meer aansluit bij de door Rotmans genoemde transitie in de samenleving. ‘Zacht organiseren’ noem ik dat. De vraag is of hier sprake is van een grote kladderadats tussen twee systemen die elkaar niet verdragen en waar één uit de strijd als overwinnaar zal komen?[5] Gaat de verharding van systemen het uiteindelijk winnen van de genoemde behoefte aan zacht organiseren?

Enkele overwegingen:

  1. Ik geef de ‘zachte ontwikkeling’ uiteindelijk meer kans omdat ze aansluit bij een kernbehoefte van mensen: van betekenis zijn voor anderen in de wereld.
  2. Ik geef mijn energie graag aan de ontwikkeling en stimulering van ‘zacht organiseren’ vanwege de menselijke maat, de emancipatie van het individu, voorbij de ik-cultuur en de ruimte die het biedt voor de ontwikkeling van levenskunst in organisaties. Onderwijs moet werken met de uniciteit die elke kind heeft.
  3. Uiteindelijk geloof ik in een hybride systeem dat in de kern ‘zacht’ is met ‘harde’ elementen voor de betrouwbaarheid en de efficiency van het systeem. Criterium voor mij is dat de ‘harde elementen’ ondergeschikt – dienstbaar zijn – aan de betekenis die de voorzieningen die we creëren en het organiseren en samenwerken zelf heeft voor de mens.

 

Hard: Wet- en regelgeving, digitale systemen, ingebouwde controle en feedbacksystemen op betrouwbaarheid, kostenbeheersing, efficiency en effectiviteit Zacht: Van betekenis voor het welzijn, de persoonlijke ontwikkeling, het welbevinden en de gezondheid van mensen
  • De dienstregeling van het spoor
  • Betaalverkeer
  • Stoel
  • Schoolgebouw
  • Toezicht op kostenbeheersing in de gezondheidszorg
  • Reizen, behoefte aan vervoer
  • Vrije verkeer van goederen en diensten
  • Zitten, rusten, meditatie
  • Betekenisvol leren en werken
  • Gezondheid, beter worden

 

We kunnen doorgaans vooraf Niet Weten of een ontwikkeling die we inzetten en de middelen die we daarbij gebruiken uiteindelijk ‘hard’ of ‘zacht’ uitpakken. Wel kunnen we ons voortdurend de vraag stellen – vrij naar Robert K. Greenleaf[6] – of al het gedoe, alle veranderingen, alle inspanningen, alle goede bedoelingen ertoe leiden dat betrokkenen gezonder, wijzer, vrijer en autonomer worden en hun kansen toenemen dat zij ook zelf bijdragen aan ‘zachte systemen’.

Transitie in het onderwijs

In alle sectoren van de samenleving is de kanteling merkbaar. Ook in het onderwijs sluipt het binnen. Aan de ene kant is er de groeiende afkeer van de druk van toetsen, controle, regels en procedures. Aan de andere het aarzelend experimenteren met en ruimte geven aan onderwijs dat bottom up tot stand komt in samenwerking tussen docenten en leerlingen. Die ontwikkeling wordt duurzaam als ze zich op meerdere niveaus in de ordening voordoen: op het niveau onderwijs – leerling, in de verbinding van het onderwijs met de samenleving én in de organisatie en aansturing van de school zelf. Als in een hologram vinden die ontwikkelingen simultaan op alle niveaus plaats.

Ik geef hieronder enkele voorbeelden uit mijn ervaringen als docent en eigen praktijk als adviseur en interim-leidinggevende.

 

Primaire proces. In de jaren 70 en 80 werkte ik als docent economie op een school voor Voortgezet Onderwijs in Bemmel. Ik was lid van de LWEO (Landelijke Werkroep Economie Onderwijs). Een werkgroep van docenten Economie die ontevreden waren over de inhoud en didactische mogelijkheden van de beschikbare methodeboeken economie. We schreven zelf zgn. lesbrieven en waren actief bij het ontwikkelen van nieuwe didactische werkvormen. Zo kwam ik in aanraking met open projectonderwijs dat door een aantal docenten op het Wagenings Lyceum in praktijk werd gebracht. Ik kreeg enkele collegas van mijn school het Over Betuwe College enthousiast om ook op onze school met projectonderwijs te starten. Kern was dat leerlingen zelf onderzoek zouden gaan doen met een eigen onderzoeksvraag, ontleend aan een door de docenten aangedragen gemeenschappelijk thema dat relevant was voor de deelnemende vakken. Naast het zelfstandig iets kunnen onderzoeken was samenwerken een van de onderliggende doelstellingen. Een van de eerste themas was, zo herinner ik mij: welvaart en welzijn. De schoolleiding reageerde niet enthousiast op ons verzoek. In de Tweede Kamer waren vragen gesteld over het projectonderwijs op het Wagenings Lyceum. Was dat projectonderwijs niet te politiek en ging het niet ten koste van de voorbereiding op het examen? Ook was de vraag of je leerlingen wel met eigen vragen aan het werk kon laten gaan. Zou dat niet ten koste gaan van de kwaliteit en het niveau van het onderwijs. Nog altijd ben ik de schoolleiding dankbaar dat we ondanks hun twijfels de ruimte kregen om op zeer kleine schaal een pilot projectonderwijs te starten. Nu, ongeveer 30 jaar later, wordt op nagenoeg alle scholen voor VO wel een of ander vorm van projectonderwijs gepraktiseerd en is het geen vraag meer of een onderzoekende houding, onderzoeksvaardigheden en samenwerkend leren belangrijk zijn voor onze leerlingen. Deze vaardigheden staan in het hart van 21 Century Skills. Er is inmiddels een algemeen besef gegroeid hoe belangrijk het is om in onze complexe samenleving goed om te kunnen gaan met dingen die je (nog) niet weet.

Onderwijsorganisatie. Ik ben werkzaam als ‘expert’ voor School aan Zet. Vanuit dat, door de overheid gefinancierd, landelijk project krijg ik de gelegenheid om – als critical friend – in gesprekken met leiding en docenten van een achttiental scholen mee te lopen in een beweging naar een meer lerende schoolorganisatie. Nagenoeg alle scholen kiezen aanvankelijk in een reflex voor een top-down-veranderaanpak die ik kortweg BPI heb gedoopt: Beleid, Plan van aanpak, Implementatie van instrumenten. Voor het verwerven van draagvlak wordt in deze aanpak doorgaans een werkgroep ingesteld die met beleidsvoorstellen mag komen. Het gesprek gaat dan vervolgens over de vraag hoe dit beleid, plan, instrumenten en werkgroep te verkopen aan zwaarbelaste en tegenstribbelende docenten. Een gevoel van moedeloosheid sluipt in het gesprek. Men voelt wel aan op deze wijze in een oud patroon verzeild te raken; ‘daar gaan we weer, een nog vollere directie-agenda, nog meer plannen, nog meer weerstand’. De energie lekt weg. Hoe zorgen we ervoor dat ‘zij’ zich eigenaar gaan voelen is de vraag? We komen tot een geheel andere benadering. Een waarbij samen met docenten gezocht wordt naar een volgende stap; in een dialoog waarbij een van de kernvragen is: wat zou bijdragen aan de ontwikkeling van de onderwijskwaliteit die jij levert? Dat vraagt moed, omdat je Niet-Weet welke gevoelens van onvrede en welke verlangens uit de onderstroom boven tafel komen. Het vraagt ook vertrouwen. En dat begint met zelfvertrouwen. De energie komt terug omdat men zich bevrijd voelt van een energie-lek en beseft dat op die manier vertrouwen over en weer kan groeien

School externe omgeving: ik ben interim bij een school voor praktijkonderwijs (Pro). Ik krijg een enthousiaste mail van de teamleider. We kunnen met 12 leerlingen een huis opknappen op Sicilië. Kost en inwoning gratis. De vlucht moeten de leerlingen of de school zelf betalen. Ik heb nooit eerder gewerkt voor een school voor praktijkonderwijs met erg kwetsbare leerlingen en stel bezorgd een aantal vragen. Is de begeleiding wel op sterkte, leren de leerlingen wel genoeg, wat als er een ongeluk gebeurt enz. Ik word gerustgesteld zonder helemaal gerustgesteld te worden. Ik vertrouw op mijn teamleider en heb gezien met hoeveel inzet en deskundigheid de docenten de leerlingen begeleiden en ondersteunen. Ik ga akkoord en zeg nog iets over het informeren van de ouders en verzekeringen maar daar had men al lang aan gedacht. Ik voel me zeer verantwoordelijk voor deze groep kwetsbare leerlingen en merk hoe lastig ik het vind om die deur naar het onbekende te openen. Kernopdracht van Pro is leerlingen voor te bereiden op een duurzame plek in de samenleving. Vanuit dat perspectief krijg ik na de reis een evaluatie van leerlingen en docenten. De reis naar en het werk in Sicilië is een doorslaand succes. Ik realiseer mij dat ik zou kunnen bijdragen aan het bouwen van een relatienetwerk voor het binnenhalen van dergelijke opdrachten.

 

Hoofdstuk 2.

Organiseren: mensen die elkaar ontmoeten om iets teweeg te brengen.

Hierboven heb ik betoogd dat de samenleving in transitie is. De consument wordt producent of houdt ieder geval een stevige hand aan het stuur van het productieproces. De organisatie voegt zich daarnaar . Dat wil zeggen dat de ordening – wie heeft het voor het zeggen? – kantelt van top-down naar bottom-up. Goed en waardevol onderwijs komt – congruent met de ontwikkelingen in de maatschappij – tot stand in een samenwerking tussen docenten en leerlingen. Het is een van de grote uitdagingen om nieuwe wegen te vinden voor de vormgeving van een passende organisatie. Daarmee bedoel ik een aan het primaire proces dienstbare ordening.

In dit hoofdstuk onderzoeken we welke processen zulks mogelijk maken.

 

Algemeen

Mensen die in organisaties werken leven simultaan in drie min of meer gescheiden werelden: de systeemwereld de leefwereld en de onderstroom.

  1. de systeemwereld, is de wereld van het beleid, de regels, de procedures, de inrichting van de organisatie. Deze wereld omvat ook de missie van de school, de visie op onderwijs, de onderwijsconcepten enz.
  2. de leefwereld waarin wij mensen ontmoeten, relaties aangaan, onze acties uitvoeren, waar ons werkelijk gedrag zichtbaar wordt.
  3. De onderstroom: alles wat zich in onze binnenwereld afspeelt. Onze opvattingen, oordelen, overlevingsstrategieën, onze kwaliteiten en talenten, waarden, passies. Maar ook het oud zeer dat we – uit ons persoonlijk leven, en in de organisatie, met ons meetorsen en de gedragspatronen waarin we vast zitten.

Louis figuur 1

Iets verder uitgewerkt ziet het model er als volgt uit:

Louis figuur 12

Ontwikkelingsgericht leiderschap is de kunst van het verbinden van de onderstroom, de leefwereld en de systeemwereld.

Louis figuur 13

De systeem- & denkwereld worden pas werkelijkheid voor zover mensen zich ernaar gedragen. Anders gezegd: de organisatie wordt werkelijk in het gedrag in de ontmoeting tussen mensen; in de leefwereld, het werkterrein. We creëren elke dag weer opnieuw de organisatie in ons gedrag. Als we daarmee ophouden houdt de organisatie op te bestaan. Als de leerlingen niet meer naar de les gaan is het onderwijs in de vorm waarin we het nu organiseren afgelopen. Als het vastgestelde beleid niet leidt tot gedrag – noodzakelijk voor het bereiken van de doelen die ermee worden beoogd – blijft het beleid een papieren werkelijkheid.

De leefwereld, het werkterrein is de kraamkamer van wat werkelijk tot stand komt. Dagelijks creëren we met ons gedrag de werkelijkheid van alle dag en de ontwikkelingen daarin. Een geplande les, een vergadering die we uitschrijven, een ontmoeting die we hebben gepand in onze agenda met een ouder zijn nog geen werkelijkheid. Ze worden pas werkelijkheid in de les zelf, in interactie in de vergadering, in de ontmoeting met de ouder. Wat daar concreet gebeurt, in de interactie kan meer of minder passen bij wat we beleidsmatig willen of we in ons onderwijsconcept hebben beschreven. Die interacties en ontmoetingen kunnen meer, minder of niet bijdragen aan de doelen en speerpunten voor ontwikkeling die we hebben vastgesteld. De werkelijkheid maken we face to face, niet in de directievergadering. Vandaar dat ik het werkterrein (de leefwereld, de ontmoeting, het gedrag, de interactie) de kraamkamer noem van wat uiteindelijk tot stand komt.

De onderstroom is de dynamiek van alles wat zich in ons, van binnen, afspeelt. Onze afkeer van de situatie, onze bijgedachten, ons enthousiasme, onze afwachtende houding, onze vermoeidheid, onze energie, onze verwachtingen, onze teleurstellingen, onze onzekerheid, onze blijheid, ons verdriet. De onderstroom bepaalt uiteindelijk de uitkomst in de ‘leefwereld’, het ‘werkterrein’.

 

Een voorbeeld: de directie heeft besloten dat – na een bezoek van de inspectie die heeft geconstateerd dat de leerlingen in de klas te weinig actief zijn – het goed zou zijn als docenten een cursus activerende didactiek volgen (systeemwereld). Chantal, docent economie heeft – met enige reserves (onderstroom) – de cursus gevolgd. Zij heeft zich over haar weerzin tegen dit soort cursussen heen gezet (onderstroom) en heeft actief meegedaan tijdens de cursus (leefwereld). Tijdens de cursus werd Chantal enthousiast (onderstroom) over een vorm van activerende didactiek waarbij leerlingen in groepjes een actueel thema verbinden met de economische theorie (Chantal koos het thema Keynes en de miljoenennota 2014) en een eigen presentatie verzorgen (systeemwereld). Chantal verdeelt de klas van 28 leerlingen in 7 groepjes van 4 (systeemwereld). Bij de presentatie blijken 3 groepjes er niets van te bakken (werkterrein). Chantal beseft dat zij er meer energie in had moeten steken om deze groepjes op een gewenst niveau te brengen (onderstroom) en besluit – ook al omdat zij nogal alleen staat in de sectie economie (werkterrein/systeemwereld) – te stoppen met dit experiment (werkterrein). Chantal is nog huiveriger om een volgende keer deel te nemen aan een cursus die haar eigen professionaliteit als docent als onderwerp heeft (onderstroom). De directie heeft signalen ontvangen dat de cursus activerende didactiek bij economie en ook bij andere vakken niet heeft geleid tot het gewenste resultaat in de lespraktijk en besluit de samenwerking met het scholingsbureau op te zeggen (systeemniveau). De directeur heeft een gesprek met een vertegenwoordiger van het scholingsbureau (werkterrein). Na het gesprek (werkterrein) waarin het trainingbureau wijst op problemen van betrokkenheid bij docenten (onderstroom) twijfelt de directeur of in de directie niet een te snelle conclusie is getrokken (onderstroom). Hij rapporteert over het gesprek en zijn twijfels in de directie (werkterrein).

 

Hieronder zet ik in enkele algemene beelden het industrieel organiseren naast het organiseren in de nieuwe samenleving. Om een scherp beeld te krijgen van de transitie waarom het gaat schets ik het beeld in enkele lijnen en in vrij grove krijtstrepen.

In de hoofdstukken die volgen zal ik het beeld van het nieuwe organiseren verder uitwerken nuanceren en meer gedetailleerd beschrijven.

  1. Industrieel organiseren; organiseren van het Weten

Wij hebben de werkelijkheid objectief gemaakt, haar teruggebracht tot een overzichtelijk systeem. Die werkelijkheid is ons maar al te vertrouwd, maar we beseffen niet hoe ons mens-zijn hiermee wordt bedreigd.        Martin Buber

 

We kunnen de toekomst niet voorspellen noch maken. Voorspellen en maken is industrieel denken’. Het is denken in oorzaak en gevolg en dat is denken. Dat besef is al lang doorgedrongen. Niet voor niets worden belangrijke beslissingen in ondernemingen steeds vaker genomen door scenario’s op te stellen. Maar ook het scenario-denken wordt gevoed door voorspellingen en de maakbaarheidsgedachte.

Het onderwijs zoals wij dat nu kennen heeft zich de afgelopen 150 jaar gevormd in een industriële wereld. Onderwijsorganisaties hebben industriële genen. De organisatie van het onderwijs heeft alle kenmerken van een industrieel bedrijf en als er zich problemen, vragen of uitdagingen voordoen wordt bijna automatisch, als in een reflex vanuit een maakbaarheids gedachte gezocht naar oplossingen. Die denk- doestappen zijn erop gericht greep te krijgen op het proces van realisatie van min of meer concrete doelen. In grote lijnen:

  1. Wie heeft het hier voor het zeggen? Waarbij gedacht wordt in termen van hiërarchie, macht, gezag
  2. Wie heeft verstand van zaken? Denken in termen van expertise,
  3. Denken in scenario’s, scenario-keuze
  4. Vaststellen van doelen, liefst smart geformuleerd. Aansluitend: opstellen van een Plan van Aanpak. Denken in termen van maakbaarheid.
  5. Aan de slag: maken, produceren. Lineair denken.
  6. Monitoren en denken in termen van meten is weten

Bij de inrichting van dat ‘maakproces’ zijn het denken, beslissen en doen gescheiden.

De directie besluit, de staf denkt, de medewerkers op de werkvloer voeren uit. Ook als gewerkt wordt met werkgroepen of projectgroepen wordt dit denken niet doorbroken. Leden van werkgroepen en projectgroepen werken en denken binnen hetzelfde mentale kader. Ik heb vaak meegemaakt dat werkgroepen worden ingesteld, niet om goede ideeën te genereren maar om draagvlak te verkrijgen. Het formuleren van de opdracht aan de werkgroep luistert dan erg nauw. De uitkomst moet passen in het denkraam van de beslissers.

Als zich problemen of ingewikkelde vragen voordoen is de reflex om die op te lossen via de systeemwereld.

Het resultaat is meer beleid, meer regels, meer toezicht, meer controle, meer meten en een toenemende afhankelijkheid van de top van de medewerkers en omgekeerd. De bron van de kloof tussen wij en zij: i.c. de leiding, de staf en de medewerkers.

Langs deze weg organiseren we dat de top (de leiding, de staf`) het moet weten en met de oplossingen komt die de medewerkers moeten uitvoeren.

 

  1. Zacht organiseren: mogelijk te maken dat mensen zich ontwikkelingen.

De toekomst wenkt en zegt: ’kom maar, het is mogelijk dat jij, dat wij ons ontwikkelen naar onze mogelijkheden’. De toekomst nodigt uit en zegt: ‘Hoewel wij niet kunnen weten wat het goede is om te doen vinden wij wel een weg als we samen onderzoekend op pad gaan vanuit de intentie het goede te doen’. Wanneer doen we het goede? Hoe kunnen we dat constateren? Belangrijkste toetssteen is of ons handelen eraan bijdraagt dat wijzelf en anderen kunnen groeien in autonomie en ontwikkelen als persoon. Het gaat er niet om te voorspellen dat deze toekomst zich gaat voordoen. Wel om de hoop – Cees Zwart spreekt over een ‘hoopvolle transitie’ – op deze toekomst. De goede stap is hoop om te zetten in willen en handelen.

We kunnen dat dagelijks concreet maken als we de industriële reflex om oplossingen te zoeken in de systeemwereld loslaten. We zoeken dan niet naar het organiseren van het weten. We zoeken naar het mogelijk maken dat mensen zich ontwikkelen. Daarvoor zitten we in de systeemwereld in het verkeerde gebied. We zoeken waar de oplossing niet ligt. We zijn als de dronken man die zijn verloren huissleutel zoekt onder de lantaarnpaal ‘omdat het daar licht is’. Voor antwoorden op onze vragen verlangens en problemen gaat het erom de moed te hebben de weg naar onze onderstroom te gaan. Daar liggen onze potenties, onze vaardigheden, bekwaamheden, talenten, passies en drijfveren. Daar vinden wij ook wat in essentie het goede is om te doen. Niet in de systeemwereld. Niet in de protocollen, de regels, de formats, de beleidsplannen.

 

In die onderstroom treffen we ook de krachten aan die ons weerhouden ‘het goede’ te doen en ons en anderen beperken in onze ontwikkeling. Op de eerste plaats onze oordelen, overtuigingen en opvattingen die ons gevangen houden in belemmerende overwegingen en oude oplossingen. Op de tweede plaats ‘oud zeer’ dat ons emotioneel gevangen houdt in overlevingsstrategieën en hardnekkige patronen van handelen. Als we de weg gaan van ‘zacht organiseren’ ontmoeten we in onszelf en bij de ander deze zelfbeperkingen. De mens is een grensbewoner. Juist organisaties zijn ontmoetingsplekken waar we elkaar net als in gezinnen en families tegenkomen in grensgebieden. In die grensgebieden ervaren we niet alleen plezier, liefde, vervulling maar ook de last van ons leven die we graag zouden vermijden. Geoffrey M. Bellman schreef een mooi boek over dit thema onder de titel: The Beauty of the Beast: Breathing New Life Into Organizations (2000). Bellman beschrijft in zijn boek hoe organisaties het slechtste in mensen kan bovenhalen. Soms onontkoombaar. De organisatie is een arena waar we elkaar bestrijden, spelletjes spelen, waar na-ijver heerst en zo meer. We kunnen niet al onze pijn weg-organiseren langs de systeem-kant in regels, procedures, uitstel van besluiten, inschakelen van staf of experts van buiten. Bellman pleit ervoor deze beasts in de organisaties onder ogen te zien. De ‘beauty’ van de organisatie is dat we langs die weg leefbaardere vormen van samenwerking in organisaties kunnen vinden en structuren kunnen ontwikkelen die ‘zachte processen’ ondersteunen. Het begint zegt hij met het onderkennen van ‘het beest’ in onszelf.

In hoofdstuk 3 werken we dit thema verder uit als we de aandacht verleggen naar het individu zelf. We onderzoeken dan hoe bepaalde gedragspatronen (scripts) de kwaliteiten van de ontmoeting ondermijnen. We geven handreikingen hoe patronen los te laten en Niet-Weten als kracht te gebruiken in je ontwikkeling

Ook in hoofdstuk 4 gaan we op dit thema dieper in als we onze focus richten op leiderschap: ontwikkelingsgericht leiderschap. De thema’s die we daar uitweken zijn direct verbonden met ontwikkelingsgericht leiderschap. We zoeken naar concrete handreikingen. Enkele van die thema’s zijn:

  • Inclusief denken, insluiten
  • Diversiteit is uitgangspunt: verbinden van uniciteit
  • Trouw blijven aan je innerlijk waardekompas,
  • Leiding (gids), met compassie én gestreng mededogen
  • Levenskunst brengen in je verbinding met mensen
  • Dromen en handelen integreren in de dagelijkse werkelijkheid in het volle leven.
  • Met toewijding, moed en mildheid blijven staan in de modder, het gedoe van de dagelijkse werkelijkheid van patronen, scripts enz.
  • Mentale veerkracht, lenigheid van geest
  • Fenomenologisch- onderzoekend – wat interessant! – en met een empatische basishouding
  • Onderkennen dat de onderstroom de motor is en uiteindelijk de uitkomst bepaalt
  • Koerszoekend leiderschap
  • Processturing
  • Het proces vraagt momenten van stilte
  • Wat in transitie echt effectief blijkt te zijn is het verhaal van de ontwikkelingsgang met elkaar delen: de Dialoog. Open staan voor elkaar. Van Ik naar Wij
  • Die dialoog moet wel uitmonden in kleur bekennen. Dat wil zeggen van ‘ik’ naar ‘wij’.




Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *



LOUIS' LAATSTE BLOGBERICHTEN >

Overdenkingen, bespiegelingen en actualiteit. Van Louis Steeman.Bekijk hier Louis' Blog...

Piekeren en de kracht van een vraag (2)

Blog over de kracht van niet-weten

Zonnetje?

Ik zit in het zonnetje en vraag me af waarom X, gisteren bij een overleg, zo agressief reageerde op...

De kracht van een vraag (1)

Blog over de kracht van niet-weten

Huh?

Anouk zegt in de Metro van 4 maart over haar rol in The Voice: “ik voelde me als een...

Het conferentieoord-gevoel Blog over de kracht van niet-weten

Het conferentieoord-gevoel Bij een tweedaagse op de hei doe je met je collega’s inzichten op, maak je plannen en leer je dingen die je zó...

Deze website slaat cookies in uw browser op uw computer op. Deze cookies worden gebruikt om een meer gepersonaliseerde ervaring te bieden en om uw bezoek aan onze website te volgen in overeenstemming met de Europese Algemene Verordening Gegevensbescherming. Als u besluit om u af te melden voor tracking, wordt er een cookie in uw browser ingesteld om deze keuze een jaar lang te onthouden.

Accepteer or Nee, sta niet toe