Leidinggeven aan teamontwikkeling

Leiderschap is – juist op momenten van de waarheid – mensen helpen oude patronen los te laten om ruimte te maken voor het nieuwe dat geboren wil worden.

Vooraf:

Ik geloof dat ieder mens van betekenis wil zijn voor anderen. En daarvoor graag zijn kwaliteiten, talenten inzet.

Als die inzet in het team ook wordt gezien en gewaardeerd zullen mensen zich willen binden aan wat er buiten hen te doen is;  verbeteren van het mentoraat, samenhang brengen tussen de inhoud van de vakken, leerlingen meer op maat bedienen enz.

Als mensen hun unieke bijdrage niet kunnen leveren haken ze op den duur af en dat leidt tot problemen in de onderstroom[1].

1. De onderstroom een bron is van gedoe waardoor het in je team niet loopt: belemmerende overtuigingen, reageren vanuit oordelen en hardnekkige opvattingen, spelletjes spelen, ja zeggen neen doen enz.
2. De onderstroom is ook een bron van kwaliteiten, talenten, passie en energie van mensen die je team laten lopen als een zonnetje.

Leidinggeven aan teamontwikkeling is het verbinden van de positieve krachten uit de onderstroom met de doelen van je team.

Aan het eind van dit artikel bespreken we gesprekstechnieken en gespreksinterventies die je kunnen helpen bij het leidinggeven aan je team. Of die technieken en interventies je team ook verder helpen hangt af van nog andere zaken. Ik noem de 3 belangrijkste:

1. Weet je aan te sluiten bij de fase van teamontwikkeling waarin je team zich bevindt?
2. Weet je het gesprek goed te structureren in fasen?
3. Weet je adequaat gebruik te maken van enkele principes die het groepsproces ondersteunen?

In dit artikel ga ik eerst kort in op deze 3 thema’s. Vervolgens geeft ik een overzicht van enkele steunende gesprekstechnieken en interventies.

Wil het groepsproces in een team tot ontwikkeling komen dan moet aan vijf voorwaarden zijn voldaan.

1. De groep heeft een gezamenlijk ‘verlangen’. Dat ‘verlangen’ geeft antwoord op de vraag: ‘waartoe bestaan wij  als team en voor wie voor wie zijn wij van betekenis?
2. Afgeleid daarvan heeft de groep, het team een aantal concrete doelen. Wat willen wij bereiken? Hoe ziet dat er concreet uit? Wanneer willen wij dat bereikt hebben?
3. Er is duidelijkheid en overeenstemming over het ‘proces’. Dat wil zeggen dat het team afspraken heeft gemaakt over de stappen die gaan leiden tot het beoogde doel. Wie doet wat wanneer en wat is er klaar als het klaar is? Ook zijn er afspraken over ieders rol.
4. Er is leiderschap. Het leiderschap helpt het team/de teamleden zich te verbinden met het verlangen, de doelen en het proces. In een volwassen team kan de leiderschapsrol wisselen (in fase 5, zie hieronder)..
5. Het team, de groepsleden die zich verbinden met ad. 1 t/m 4. Het is magische als leden van het team beseffen dat zij een unieke bijdrage leveren aan iets gemeenschappelijks en dat hun unieke bijdrage uiterst belangrijk is voor het succes van het team.

Ik heb bovenstaande weergegeven in het ‘kleerhangertjesmodel’

Ik gebruik dat modelletje als ik een team observeer in haar functioneren. De vraag die ik mezelf stel is: zie ik dat het team, de teamleden zich binden aan een gemeenschappelijk perspectief, aan gemeenschappelijke doelen, aan de leiding en is er sprake van een proces dat het team verder helpt.

Vervolgens geef ik vanuit mijn observaties feedback.  Het team is daarna doorgaans prima in staat om met elkaar vast te stellen wat beter of anders moet om het team verder te helpen.

Over ‘fasen in het groepsproces’ is een boekenkast vol geschreven[2]. Aansluitend bij bovenstaande meen ik dat het in essentie in al die boeken gaat om achtereenvolgens de volgende fasen:

1. Verlangen:  Vragen die voor de leden centraal staan zijn: mag ik er zijn, ben ik welkom? En, waarom is deze groep, dit team er eigenlijk? Belangrijk is dat elke ‘ik’ er kan zijn en dat het helpend is aandacht te richten op de vraag van de betekenis die het team heeft voor de leerlingen, de school. Kunnen mensen zich van binnenuit daaraan binden?
2. Doelen: in deze fase is het de opdracht van het team om het gezamenlijke verlangen om te zetten in meer concrete doelen.
3. Proces: is het team in staat zelf, maar wel onder leiding het proces te ontwerpen dat leidt tot het realiseren van de doelen? Belangrijk voor de leidinggevende is ervoor te zorgen dat het team de verbinding blijft zien tussen: verlangen/betekenis, doelen en proces. Veel teams vliegen hier uit de bocht omdat slechts enkele leden of alleen de leider eigenaar is van het proces. Het gaat hierbij ook om het kiezen van een passende strategie en tactiek[3] om de doelen te realiseren.
4. Resultaten boeken. In deze fase is het belangrijk dat de leidinggevende de teamleden helpt de verbinding te blijven zien tussen hun inzet, de resultaten, de doelen en het verlangen/de betekenis die het team heeft. Feestje vieren dus.
5. Fase van flow en creativiteit. De productieve fase. Het team stijgt boven zichzelf uit. Teamleden komen zelf met eigen creatieve ideeën, teamleden nemen werkzaamheden van elkaar over. Het team realiseert zich dat het van betekenis is voor iets dat groter is dan zijzelf.

Er spelen altijd twee issues in de harten van deelnemers aan een groep:

1. Het verlangen deel uit te maken van de groep. Om gezien te worden en om via de groep/het team deel uit te maken van een groter geheel en daaraan een unieke bijdrage te leveren. Immers dat geeft je het gevoel dat je ertoe doet.
2. Angst voor de groep. Angst om op te gaan in de groep en je identiteit te verliezen. Steeds terugkerende vraag is: kan ik hier mijzelf zijn?

Dit zijn basisthema’s in het leven van alle mensen. Rond deze thema’s hebben mensen in hun jeugd, in de opvoeding, bij eerdere ervaringen zgn. scripts opgebouwd.

Script is een term uit de Transactionele Analyse (TA).

Om te voorkomen dat mensen in je team verstarren in scriptmatig gedrag moet elke keer als het team bijeenkomt alle hierboven genoemde fasen weer worden doorlopen. In een team dat zich sterk heeft ontwikkeld gaat dat steeds sneller. Maar zorg aan het begin van elke bijeenkomst ervoor dat ieder lid zich welkom voelt, weet dat ieders unieke bijdrage ertoe doet, dat het team beseft dat het bijeen is om een opdracht te vervullen.

De moeder aller gesprekken is “EVA”.  Elke goed gesprek, elk proces omvat in de kern telkens drie stappen:

1. Exploratie, verkenning, wat is er aan de hand?, wat zijn de feiten?, hoe staat iedereen erin?,  waarom staat dit probleem, dit vraagstuk  bij ons op de agenda? wat is de relatie met ons verlangen, onze doelen, het proces dat wij hebben afgesproken? enz…
2. Verdieping of Essentie: waar draait in wezen om?, wat wordt feitelijk nu van ons gevraagd?, welke essentiële stap hebben wij te zetten?
3. Actie. En nu, …. : tot welke actie besluiten wij?, welke afspraken maken we?, wat is ieders bijdrage?, hoe benutten we ieders kwaliteiten, talenten, passies?

Te snelle actie zonder een goede exploratie leidt ertoe dat het team gaat verdwalen.

Acties die niet zijn verbonden met de essentie waar het bij het onderwerp om draait leidt tot symptoombestrijding en brengen het team niet verder.

Voorkom dat je team zich ontwikkelt tot de afdeling klachtenbehandeling: zorg voor een goede exploratie help je team de essentie te formuleren.

Het EVA-proces is overigens geen lineair proces. Eerder een Echternach-processie.

3. Enkele principes die het groepsproces ondersteunen

Onderstaande principes heb ik ‘fenomenologisch’ verzameld. Dat wil zeggen dat ik in mijn notitieboekje na een teambijeenkomst regelmatig noteerde wat goed werkte.

In het besef dat wat in de ene situatie werkt in een ander situatie een ander benadering vraagt nodig ik je uit je eigen ervaringslijstje samen te stellen.

1. Ieder ‘ik’ wordt gehoord en gevraagd om zijn of haar bijdrage.

2. Start elke bijeenkomst met een rondje ‘zero’. In dat rondje kan ieder aangeven wat er voor hem of haar nodig is om aan te haken.

3. Zet telkens weer expliciet de stap van ‘ik’ naar ‘wij’. Benadruk ieders uniciteit en wees tegelijk helder over de gezamenlijke opdracht de groep staat.4. Storingen gaan voor; maak gedoe bespreekbaar

Voor elk teamlid geldt:

1. 1.     Meld als je (innerlijk) afhaakt.
   2.     Meld als je merkt dat je geen contact hebt met de ander.
   3.     Meld als de ander niet ingaat op jouw vraag/opmerking, bijdrage.
   4.     Meld als je denkt dat het gesprek toe is aan een volgende fase.

4. Formuleer kort, bondig en op directe wijze.

5.  Als opvattingen uiteenlopen  kunnen de verschillende zienswijzen verder worden onderzocht. Bijvoorbeeld:

• Door het formuleren van verschillende scenario’s’ en mogelijke oplossingsrichtingen of aanpakken.
• Het voeren van een (echte) dialoog: een gesprek dat het karakter heeft van een onderzoek, een zoektocht. Bijvoorbeeld aan de hand van uitgewerkte scenario’s.
• Discussie: meningen uitwisselen en trachten de ander te overtuigen.

6. Teams kunnen een productieve fase (geheel > ∑ delen) bereiken als:

1. optimaal gebruik wordt gemaakt van ieders kwaliteiten en effectieve ‘modi’ (zie TIFF, elders op deze website).
2.  teamleden een bijdrage kunnen leveren vanuit hun persoonlijke drijfveren (= daar waar je energie van krijgt)
3. het team – op open wijze – weet om te gaan met ieders niet effectieve gedragingen, neigingen (scripts).
4. er waardering is voor ieders bijdrage
5. wat in het team speelt ook in het team wordt opgelost.  (bijvoorbeeld ‘storingen’)

7.  Onderscheid 1^e, 2^e en 3^eordevragen

• 1^e ordevragen gaan over feiten waarover geen discussie mogelijk is. Bijvoorbeeld: de examenresultaten van afgelopen 10 jaar, het aantal lessen op het rooster hoeveel enz. Wel kan het een vraag zijn welke feiten relevant zijn?
• 2^e orde vragen: bijvoorbeeld vragen over hoe om te gaan met lastige klassen, didactische vraagstukken, het voeren van gesprekken met ouders enz.  Dor het uitwisselen van good practices, principes, handige werkvormen, e.d. kan het team en kunnen teamleden groeien in professionaliteit. Let wel, wat bij de een werkt nog niet werkt bij anderen in andere omstandigheden.
• 3^e ordevragen: dat zijn vragen waar slechts het leven je antwoord op geeft. En vaak ook niet.  Bijvoorbeeld: de vraag naar wat liefde of respect is, hoe om te gaan met gevoelens van machteloosheid, wat de zin is van je leven enz. Relevante vragen die ons allemaal – zij het vaak op de achtergrond – bezig houden.  Met deze vragen moet je leven en het kan zijn dat het leven, je de wijsheid brengt hoe je met deze thema’s om wilt gaan. In het team komen mensen deze thema’s tegen, met name in fase 5. Dan is het belangrijk dat je als leidinggevende het gesprek daarover leidt. Het team kan een bedding zijn voor het uitwisselen van gedachten en ervaringen. Gemeenschappelijke antwoorden formuleren is niet nodig en – in mijn optiek – niet wenselijk

8.     Geef leiding vanuit de toekomst, niet vanuit het verleden[4].

9.     Stop blaming. Als het niet lekker loopt in je team heb jij iets te doen. Een mooie, en spannende vraag is: wat kan ik doen opdat dit of dat beter verloopt of dit of dat niet meer gebeurt. Vraag ook van anderen deze houding aan te nemen.

10.  Bereid je voor op een teamoverleg zoals je je zou voorbereiden op je eigen huwelijk (vrij naar Maria Callas).

Actief  luisteren

Vaak luisteren we niet met de bedoeling iemand te begrijpen; we luisteren om antwoord, of onze mening te geven. Dan luisteren we ‘autobiografisch’ Onze eigen preoccupatie met het thema of probleem klinkt dan door. We luisteren dan vanuit ons eigen referentiekader.  Teamleiderschap is echter gericht op het vergroten van het (zelf)bewustzijn en op zelfsturing van je teamleden. Luisteren en begrijpen betekent je écht en onbevangen openstellen voor de wereld van de ander.

Samenvatten

In eigen woorden beknopt weergeven wat je de ander hoorde zeggen.  Je gaat daarmee na of je de ander goed begrepen hebt. Belangrijker is nog dat je teamleden zich begrepen weten.  Dat jij echt luistert. Bij het samenvatten is niet relevant is of je het met de inbreng van je teamlid/leden eens bent.

Samenvatten moet zeker geen papagaaien worden.

Reflecteren van gevoelens

Er zijn vier basisgevoelens ‘bang’, ‘boos’, ‘bedroefd’ en ‘blij’.  Mensen ervaren deze gevoelens in een eindeloze schakering van belevingen. Gevoelens zijn de motor achter het gedrag. Voor echtheid, dynamiek en diepgang in het gesprek is het belangrijk het in het gesprek ook gaat over die gevoelens: over de motor. Geef weer wat je als gevoel bij de ander expliciet, maar ook impliciet meent te horen. Dat kan, bijvoorbeeld, door een woord of zinsnede, die verwijst naar een gevoel, te herhalen. Vaak zegt iemand iets waar een gevoel in ligt, zonder zich dat bewust te zijn. Benoem dat gevoel met weglating van de vergoelijkende woorden of de inhoudelijke ruis. Bijvoorbeeld: ‘Ik vraag mij af en toe wel af of ik dat wel kan’. ….’Je ziet ertegen op?’  of:….‘Bang?’

Geef heftige gevoelens niet afgezwakt terug. Anders geef je de boodschap dat zulke heftige gevoelens eigenlijk niet mogen.

Ook non verbaal kunnen mensen hun gevoelens weergeven. “ Je schuift zo heen en weer op je stoel, voel je je niet op je gemak?”

Vergeet niet óók aandacht te hebben voor positieve gevoelens. Bij een goed verloop van het gesprek in een team is er ook ruimte voor enthousiasme, opluchting, gevoel van verbondenheid.

Reflecteer gevoelens niet:

• Als je denkt dat er een uitbarsting komt die je niet kunt hanteren.
• Als er geen tijd beschikbaar is om erop door te gaan.
• Als je zelf niet voldoende rustig bent om goed te kunnen luisteren.

Ordenen

Bij ‘ordenen’ gaat het erom in een groter deel van het gesprek ordening aan te brengen. Dat is meer dan samenvatten. Ordenen brengt structuur aan in het gesprek. Het is een poging hoofd en bijzaken te onderscheiden. Bij het ordenen kan ook tegenspraak worden benoemd. ‘In het begin zei je dit …en nu hoor ik je …zeggen?’

Het kan verstandig zijn het ordenen aan je gesprekpartner over te laten: ‘Wat zijn naar jouw mening de belangrijkste thema’s die we tot nu toe besproken hebben?’ “Wat is naar jou idee nu het knelpunt?’

Bij ordening helpt het als je je bewust bent van de gelaagdheid van een probleem of vraagstuk.  Zo spreekt elk vraagstuk op minimaal 4 niveaus: bij het individu in het team, de groep in de organisatie als geheel. Daarnaast is er ook altijd een relatie met de wereld buiten de school. Door afwisselend in te zoomen op de die gelaagdheid krijgt het team een genuanceerd beeld van de werkelijkheid waar het vraagstuk speelt en komt het tot betere besluiten en passender acties

Doorvragen

Doorvragen heeft als doel het team  te helpen het terrein verder te verkennen of ervaringen concreter te maken. Je kunt de anderen helpen te focussen op bepaalde aspecten. Dat kan hem of haar tot meer bewustzijn brengen.

Stel open vragen. Stel geen ‘waarom-vragen’. ‘Waarom-vragen’ zijn moeilijk te beantwoorden en leiden vaak tot rationalisaties en een verdedigende houding (Aangepast Kind).

Doorvragen is een ‘inhoudelijke interventie’. Wissel deze manier van vragen stellen af met gevoelsreflectie en ordenen. Zo breng je diepgang en structuur in het gesprek. Teveel inhoud leidt af van de motor van het gedrag. De  motor is het gevoel en in veel mindere mate de inhoud.

Volg je intuïtie

Terwijl je luistert naar de ander kun je in gedachten je stoel naar achteren schuiven. Je kunt dan vragen en constateringen toelaten die bij jou zelf van binnenuit komen. Bijvoorbeeld: ‘ Wat wil de ander mij zeggen als persoon?’, ‘Wat vermijdt hij of zij?’, ‘Waarvoor wil hij of zij eigenlijk steun?’, ‘Stel dat hij/zij negen jaar oud is wat wil hij/zij dan?’ enz. Geef de ander terug wat je opmerkt. Je stapt dan als het ware uit het speelveld van je gesprekpartner met observaties en commentaar vanaf de zijlijn.  Dat kan aanvankelijk tot enige verwarring leiden. Uit die verwarring kunnen bijzondere inzichten naar voren komen. Accepteer als je ernaast zit.

Voorstellen doen

Bij het doen van voorstellen geef je op indringende wijze jouw zienswijze weer. Je neemt dan sterk de sturing in het gesprek. Dat kan versnelling opleveren in het proces van besluitvorming. Het kan het referentiekader van je gesprekpartner verbreden.

Echter: het doen van een voorstel kan ook weerstanden oproepen als het team er nog niet toe is.

Het team zal je volgen als het voorstel dat je als leidinggevende doet een samenvatting en conclusie is van het gesprek.

Met behulp van bovenstaande gesprekstechnieken hebben we invloed op inhoud, verloop, diepgang en opbrengst van het gesprek. Bovendien helpen deze technieken ons om de zelfsturing van het team te stimuleren.  Hieronder is de aard en het effect van onze interventies kort beschreven.

We onderscheiden vier interventieniveaus:

1. Inhoudelijke interventies

Hiermee richt je de aandacht op de inhoud van het gesprek, het onderwerp van het gesprek, de vragen die je hebt, de informatie die je hebt verzameld enz.

Je stuurt op inhoudsniveau door:

• Een onderwerp aan te snijden.
• Een vervolgvraag te stellen.
• Inhoudelijk op de ander te reageren.
• Een samenvatting te geven.
• Het tot dan toe besprokene te ordenen.

Het effect van interventies op inhoudsniveau is:

• De ander(en) voelt(en) zich gehoord.
• De kwaliteit van de informatie gaat omhoog.
• Je kunt ordening aanbrengen in de ingebrachte informatie.
• Je kunt toetsen of je de ander ook echt begrepen hebt

2. Procedurele interventies

Hiermee richt je de aandacht op het doel van het gesprek en de stappen die achtereenvolgens in dit gesprek gezet worden om tot dat doel te komen.

Je stuurt op procedureel niveau door:

• Het doel van de bijeenkomst aan de orde te stellen.
• De tijd te structureren.
• Een voorstel te doen voor de volgorde van behandeling van onderwerpen.
• Te vragen aan het team welke volgorde voor hen het meest geschikt is.
• De volgorde van de bespreekpunten met elkaar vast te stellen.
• Binnen een onderwerp prioriteiten aan te brengen voor de bijenkomst.
• Voor te stellen een onderwerp af te sluiten en terug te gaan naar ‘de agenda’.
• De tijd te bewaken.

Het effect van interventies op procedureel niveau is:

• Je brengt structuur aan in overleg.
• Je geeft overzicht en houvast.
• Je verkleint de onzekerheid in jet team, bij je teamleden.
• Je geeft je team mede sturingsmogelijkheden in overleg.
• Je zorgt ervoor dat de inhoud ordelijk wordt afgewerkt.

3. Interactie-interventies

Hiermee richt je de aandacht op de wijze van omgaan met elkaar in het team. Hoe jullie op elkaar reageren, hoe het tot dan toe in het gesprek loopt en wat je daarin is opgevallen.

Je stuurt op interactieniveau door:

• Vast te stellen hoe het gesprek tot nu toe loopt.
• Te reflecteren over de effecten van jou op de ander(en).
• Te beschrijven hoe binnen het team  op elkaar wordt gereageerd.
• Te constateren hoe het tussen jou en je team en teamleden onderling gaat.

Het effect van interventies op interactieniveau is:

• Je maakt bespreekbaar wat er onderhuids speelt.
• Je stelt aan de orde wat de samenwerking belemmert c.q. bevordert.
• Door je openheid verklein je het wantrouwen.
• Kun je laten merken dat je enthousiast bent over wat er goed gaat.

4. Gevoelsinterventies

Hiermee geef je aandacht aan de gevoelens van de ander of vraag je aandacht voor je eigen gevoelens.

Je stuurt op gevoelsniveau door:

• Te laten merken dat je begrijpt hoe de ander zich voelt.
• Te vragen of het klopt wat je aan gevoelens bij de ander bespeurt.
• Te beschrijven hoe je jezelf voelt in deze situatie.

Het effect van interventies op gevoelsniveau is:

• Je geeft de ander gelegenheid om zijn/haar hart te luchten.
• Je demonstreert dat emoties belangrijk zijn.
• Je wekt vertrouwen door je aandacht te richten op wat voorrang heeft.
• Maak je voor jezelf ook ruimte.
• Maak je bespreekbaar voor wat waarschijnlijk het belangrijkste element is in het ontwikkelingsproces van het team.