Over leidinggeven aan ontwikkeling



Inleiding

Een aantal jaren geleden coachte ik docenten in activerende didactiek. Zo ook Johan, docent economie. Achter in de klas observeerde ik de interactie tussen Johan en zijn klas en de interventies die hij deed om het actief leren van de leerlingen te stimuleren. In het gesprek na de les gingen we na wat werkte en waar nog kansen lagen. Na elk gesprek ging Johan met nieuwe voornemens naar de volgende les.

Succesvol was Johan als hij – juist in lastige situaties – de weg vond naar zijn eigen voornemens, naar zijn kwaliteiten, zijn enthousiasme, zijn lef om te experimenteren. Dan ontwikkelde hij zich als een speer.

 

Reactieve patronen

Echter, het gebeurde nogal eens dat Johan, met al zijn goede voornemens, werd overvallen door bepaald gedrag van de leerlingen waardoor hij al die voornemens weer vergat. Zo was Johan erg gevoelig voor meisjes in zijn klas die met veel bravoure meedeelden ‘dat ze er niets van snapten’. In reactie daarop viel hij de rest van de les dan terug in zijn oude docentengedrag: boos zijn en uitleggen. De oude groef, waarvan hij zelf wist dat die niet effectief was.

De werkelijkheid buiten komt soms zo stevig binnen dat je in je reactieve patroon vervalt. Het is dan moeilijk is de regie te houden over je eigen handelen. Iedereen kent dat wel. Voor de een is het een boze collega voor de ander een leerling die zeurt, weer iemand anders raakt van slag bij een hooghartige ouder. Het is goed om je allergieën te kennen. Maar je allergieën kennen wil nog niet zeggen dat je ervan verlost bent.

 

Ontwikkeling komt in wezen van binnenuit; uit je binnenwereld. Nieuw gedrag ontwikkelen vraagt moed en een zekere gedrevenheid want het los te laten van oude patronen en ruimte maken voor nieuw gedrag gaat met vallen en opstaan.

 

Een steunende ‘buitenwereld’ is daarbij onontbeerlijk: de coaching van Johan ging samen met intervisie met collega’s en steun van zijn directie. Coach, collega’s en zijn directie boden hem de vier belangrijkste ingrediënten van een lerende omgeving:

  1. ruimte om te experimenteren:                                                    in zijn lessen, soms ook in de intervisie
  2. reflectie en feedback:                                                                    intervisie, coaching
  3. input van nieuwe ideeën:                                                            intervisie, coaching, literatuur
  4. aandacht en steun op kritische momenten:                         directie, intervisie

Alle vier werken ze op het snijvlak van loslaten (van oude patronen) en oefenen/experimenteren (met nieuw gedrag).

 

Kritische succesfactoren

Daarmee kom ik op de volgende kritische succesfactoren voor leidinggeven aan ontwikkeling.

  1. Borgen in de gelaagdheid van de organisatie: ontwikkelingen krijgen een duurzaam karakter als ze gerealiseerd en geborgd worden op 3 niveaus:
    1. het individu dat zich ontwikkelt. (Johan, zijn collega’s)
    2. het team, de groep, de klas, waarin het leren en ontwikkelen een kritische bedding heeft voor reflectie en feedback en die een broedplaats is voor nieuwe ideeën.  (De intervisiegroep)
    3. de organisatie.  (De directie, het beleid, de faciliteiten)
  2. 2.     Een strategie die niet alleen gericht is op deze drie niveaus in onze gelaagde werkelijkheid maar ook op verbinding tussen deze drie niveaus.
  3. 3.     Activiteiten die een mix zijn van de vier ingrediënten van een lerende omgeving (experimenteren, reflectie en feedback, input van nieuwe ideeën, aandacht en steun op kritische momenten).

 

 

In de praktijk

Als interim-leidinggevende en coach heb ik twee dingen geleerd voor wie leiding wil geven aan ontwikkeling.

  1. Het helpt om een onderscheid maakt tussen ‘Binnenwereld’ en ‘Buitenwereld’. ‘Binnenwereld’ omvat iemands overtuigingen, oordelen, gedachten, gevoelens, oud zeer, en ook diens kwaliteiten, talenten, passies, drijfveren. De buitenwereld is alles daarbuiten. Maar niet alles is even relevant. Voor Johan bijvoorbeeld zijn belangrijk: zijn collega’s, de coach, het rooster, de klas, zijn sectie, zijn thuissituatie enz. Binnen- en buitenwereld zijn onderscheiden werelden maar ze beïnvloeden elkaar sterk. De dichter David Whyte zegt het mooi: ‘When your eyes are tired, the world is tired also’ en When your vision is gone, no ons wil see you’. Je binnenwereld bepaalt hoe je buitenwereld ziet, ervaart, beoordeelt en hoe je erin handelt. Omgekeerd zal de buitenwereld weer reageren op jouw binnenwereld: jouw gedrag, je uitlatingen, je oordelen, je gevoelens en de afwezigheid daarvan.

Leidinggeven aan ontwikkeling houdt in dat je mensen ondersteunt om vanuit hun binnenwereld anders met de wereld om te gaan. De buitenwereld alleen veranderen heeft zelden of nooit succes. Een training aanbieden om het doceergedrag van docenten verder te professionaliseren komt bij velen niet ‘binnnen’ en leidt dan niet tot de beoogde verbreding van het handelingsrepertoire.

Naast ‘binnenwereld’ en ‘buitenwereld’ is er nog het Werkterrein. Waar mensen elkaar daadwerkelijk ontmoeten, samen werken, ruzie maken, plezier hebben, plannen smeden daar ontmoeten buitenwereld en binnenwereld elkaar. Bijvoorbeeld: de intervisiebijeenkomsten met de intervisiegroep maakt deel uit van het Werkterrein van Johan en zijn collega’s. Onderaan dit artikel tref een model aan voor ontwikkelingsgericht leiderschap met ‘Buitenwereld’, Binnenwereld’ en ‘Werkterrein’.

2. ‘De onderstroom wint altijd’

De onderstroom in de organisatie is de gemeenschappelijke binnenwereld die ontstaat waar mensen samenwerken: de cultuur, oud zeer, gedeelde opvattingen en oordelen, vaak onuitgesproken geboden en verboden. Overigens omvat die onderstroom ook de positieve krachten uit de binnenwereld van mensen: hun talenten, kwaliteiten, drijfveren, de waarden waar vanuit zij leven. De onderstroom bepaalt dus de uiteindelijk de uitkomst. Ook Whyte suggereert dat door eerst de binnenwereld te benoemen : your eyes’, your vision’ en vervolgens de buitenwereld die ook vermoeid is en de hoofdpersoon niet kan zien.

 

Hieronder een aantal principes en aanbevelingen die ik leerde kennen door te werken met ‘binnenwereld’ (onderstroom), ‘buitenwereld’ en ‘werkterrein’.

  • Alle neuzen dezelfde kant op is een onzinnig streven. Op de eerste plaats is het onhaalbaar, maar zeker zo belangrijk: mensen geven verschillende betekenis aan de wereld, aan de dingen die gebeuren aan de voorstellen die worden gedaan: polyvocaliteit[1]. In plaats van die polyvocaliteit te bestrijden kan ze een hefboom zijn voor verandering. Vanuit die diversiteit kunnen mensen in potentie een unieke bijdrage leveren. Daar zit de energie die ontwikkelingen succesvol kan maken.
  • Elke verandering omvat doorgaans 2 ontwikkelingen:
  1. Verbetering: hetzelfde beter doen. Vaak omdat we niet tevreden zijn over de kwaliteit van ons werk of over hoe zaken lopen.
  2. Vernieuwing: dingen op geheel ander wijze aanpakken. Vaak vanwege nieuwe inzichten, nieuwe technologieën of omdat verder verbeteren niet leidt tot echte verbetering. Bijna alle ontwikkelingen hebben betrekking op zowel ‘binnenwereld’ als ‘buitenwereld’.  ‘binnenkant’.

Benoem dat ook als zodanig en maak vervolgens gerust gebruik van twee  strategieën. Maar zorg wel dat ze – in de tijd – met elkaar verknoopt worden.

  • Het huis moet op orde. Verbeteren moet, anders gaat de dynamiek uit de vernieuwing. De organisatie en de kleine kwaliteit moeten staan als een huis.
  • Er is geen noodzakelijke volgorde tussen verbeteren en vernieuwen. Simultaan kan ook. Als er maar zichtbare verbeteringen plaatsvinden en mensen de ontwikkelingen positief duiden.
  • Bepaalde verbeteringen in de ‘buitenwereld’, de roosters, invoeren van nieuwe ICT-voorzieningen, een aanpassing in het leerlingvolgsysteem enz.  kan best ‘blauw’ worden aangepakt: planmatig en top down aangestuurd. Laat de gebruikers wel meedenken in de fase: ‘programma van eisen’ en in de fase van in gebruik name.
  • Ontwikkelingen in de ‘onderstroom’ vragen een geheel andere aanpak. Daar is geen eenduidige strategie voor aan te benoemen. Wel enkele tips::
  1. Bestrijd de polyvocaliteit niet maar benut ze.
  2. Werk in pilots of met ‘praktijken voor de toekomst’. Leer ervan dus zorg dat de polyvocaliteit daar al in is opgenomen
  3. Stuur op het proces. De resultaten zorgen wel voor zichzelf (Ghandi)
  4. Co-creer samen met de collega’s die het gaan uitvoeren. De leidinggevende helpt de betrokkenen de volgende vragen te beantwoorden:
    1. Wat is ons gezamenlijk verlangen?
    2. Welke doelen en welke resultaten willen we bereiken?
    3. Hoe pakken wij dat procesmatig aan?
  • leidinggeven is gericht op het verbinden van de onderstroom met ‘buitenwereld’ en ‘werkterrein’.
  • leidinggeven betekent zowel ruimte geven áls begrenzen: dit wel, dat niet.

 

 

 

Bijlage 1.       

Model voor ontwikkelingsgericht leiderschap

 

     Leiderschap verbindt

1.     Onderstroom

2.     Streefbeeld

3.     Werkterrein

 

                  

Buitenwereld, Streefbeeld

 Visie, missie

Principes, waarden

 

Kenmerken onderwijs en begeleiding

 

 Inrichting (onderwijs)organisatie

 

Regels, procedures

 

Speerpunten voor ontwikkeling, doelen

 

 

 

Werkterrein

                   

Resultaten

 

Ontmoetingen

 

Gedrag

 

 

 

Binnenwereld, onderstroom

Opvattingen, overtuigingen, oordelen, overlevingsstrategieën

  

Denken, voelen

 

Vaardigheden

 

Waarden, normen

 

Kwaliteiten, talenten

 

Oud zeer

 

Geboden en verboden

 

Drijfveren, passies

 

 



[1] Polyvocaliteit is een term voor de verschillende werkelijkheiddefinities die mensen hebben, Zie Thijs Homans: ‘Organisatiedynamica’.  Academic Service 2005.





Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *



LOUIS' LAATSTE BLOGBERICHTEN >

Overdenkingen, bespiegelingen en actualiteit. Van Louis Steeman.Bekijk hier Louis' Blog...

Piekeren en de kracht van een vraag (2)

Blog over de kracht van niet-weten

Zonnetje?

Ik zit in het zonnetje en vraag me af waarom X, gisteren bij een overleg, zo agressief reageerde op...

De kracht van een vraag (1)

Blog over de kracht van niet-weten

Huh?

Anouk zegt in de Metro van 4 maart over haar rol in The Voice: “ik voelde me als een...

Het conferentieoord-gevoel Blog over de kracht van niet-weten

Het conferentieoord-gevoel Bij een tweedaagse op de hei doe je met je collega’s inzichten op, maak je plannen en leer je dingen die je zó...

Deze website slaat cookies in uw browser op uw computer op. Deze cookies worden gebruikt om een meer gepersonaliseerde ervaring te bieden en om uw bezoek aan onze website te volgen in overeenstemming met de Europese Algemene Verordening Gegevensbescherming. Als u besluit om u af te melden voor tracking, wordt er een cookie in uw browser ingesteld om deze keuze een jaar lang te onthouden.

Accepteer or Nee, sta niet toe