Door: Inge Essing, teamleider Raayland College
30 november 2014
Ik wil de hersenspinsels die door mijn hoofd gaan met deze zoektocht in kaart brengen, dus vanaf nu ga ik mijn journey bijhouden. Naar aanleiding van de lead and learn 2-daagse blijven de volgende hersenspinsels hangen, die ik moet noteren.
Professor Dolf van de Berg vroeg naar wat mijn geloofsbrief was. Ik heb 2 diepe overtuigingen:
- Leidinggevende? IK BEN MENS. ( het is mijn in Loesje-taal gevatte geloofsbrief)
- Wat je geeft als mens krijg je terug.
Hoe geef ik leiding aan het niet-weten is mijn prangende leervraag? Veel weet ik niet zeker, maar 1 ding weet ik wel zeker. IK BEN MENS! Leidinggeven aan het niet- weten betekent leidinggeven in een nieuwe toekomende onbekende tijd. Hoe het onderwijs eruit gaat zien weten we niet. Wat we wel weten is dat we in ontwikkeling zijn.
Wat betekent dit nu voor mij als leidinggevende? Professor Dolf van de Bergh had het over smog-vorming in het onderwijs. Hij bedoelde hiermee de opgelegde eisen van buitenaf en hij wilde juist ruimte voor de binnnenwereld van mensen . Louis Steeman gebruikte de metafoon “klokkentijd” en “vertraagde tijd”. De Caluwé maakt gebruik van kleuren om het type leidinggeven te symboliseren. In mijn beleving horen de kleuren geel, blauw en rood en een beetje van groen in de klokkentijd thuis en horen een groot deel van groen en wit in de vertraagde tijd thuis. Mijn eerste vraag is wat ik in deze vertraagde tijd als mens in huis heb en wat ik hierin moet ontwikkelen om een goede leidinggevende te kunnen zijn?
Veel weten we niet zeker, maar in de komende tijd zal het “kennen van het individuele kind” nog centraler staan. Dit betekent dat vakinhoud van belang blijft, maar jij doet er echt toe voor een kind wanneer jij het kind kent en het kind jou als docent. Deze vertaalslag kun je volgens mij ook maken op ons niveau tussen leidinggevende en het teamlid. Ik zeg altijd: ,,Dat wat je niet wilt als docent wat een leerling doet, dat moet je zelf ook niet doen.” Dat geldt ook voor mij als leidinggevende. Dat wat je niet wilt dat een teamlid als docent naar een leerling toe doet, moet je zelf ook niet doen. Ik denk dat hier het antwoord gaat liggen van mijn onderzoek/ journey naar het niet-weten. Wellicht is dit mijn hypothese. Al weet ik niet precies wat dat antwoord gaat zijn.
Professor Dolf van den Bergh had het over smog-vorming in het onderwijs. Volgens mij is hiërarchie (waar we zo goed in zijn met z’n allen) in deze zeker een smog-vormingsitem. Hiërarchie hoort in mijn huidige opvattingen (wellicht dat dit juist nog verandert) in de klokkentijd thuis en hiërarchie zorgt er bij mij nog steeds voor dat ik dingen doe waarbij ik me geen mens voel. Ontwikkelen versus afrekenen. Een leerling komt niet tot ontplooien, als hij afgerekend cq onrechtmatig gestraft wordt door de docent.
Volgens mij moeten wij als leidinggevende anders omgaan met hiërarchie en dat betekent dat daarbij het “mens-zijn” belangrijker wordt.
We zijn met de schoolleiding een proces ingegaan, vanuit een transitionele benadering waarbij we niet weten wat de einduitkomst is. Dit proces is gestart in de hele schoolleiding bestaande uit 2 directeuren, 3 sectordirecteuren en 9 teamleiders. ,,Wat een aversie tegen het met elkaar in een kring verplicht in dialoog gaan!’’ Nu achteraf denk ik dat de aversie niet gezeten heeft in het verplicht met elkaar in de kring zitten. Overigens vanuit een hiërarchische-, van buiten-, klokkentijd-, geel, blauw, rood en een beetje groen leiderschaps- benadering. In wit zijn andere overlegvormen, andere benaderingen naar elkaar toe nodig. Ik voelde wantrouwen, doordat er na de bijeenkomsten veel gemopperd werd. Ik had hier last van, want zo kwamen we als team toch niet verder? De directeur zag dit niet en benaderde het hele proces als een verplicht stadium van ontwikkeling waar we doorheen moesten. In dat laatste had hij gelijk, maar de clue zat hem erin dat het wantrouwen doorbroken moest worden of wij niet “afgerekend” zouden worden. Wij dachten in hiërarchie en voelde hiërarchie en de directeur benaderde de situatie onbewust vanuit hiërarchie.
Ik moest dit bespreken, want dit ging in mijn ogen verkeerd. Nu hier komt mijn grootste leermoment, waarbij is denk dat een deel van dit antwoord (in de kennis die ik nu heb over het leidinggevende van het niet-weten, wellicht dat dit over een paar maanden weer anders is) verscholen zit. De directeur veranderde, toonde de mens achter de directeur en stelde zich volledig open in de ontwikkeling waar hij in zat. Deze dialoog veranderde in een ontwikkelingsdialoog. Hij nam mijn terugkoppeling/ reflectie op het proces tot dan toe heel serieus en is met de andere teamleiders gaan praten. Dit is een hele grote stap geweest om verbonden met elkaar in deze ontwikkeling te kunnen gaan staan. Ik zeg om leiding te geven aan een ontwikkelingsproces:,, Weg met de hiërarchie, ga naar de vertraagde tijd om vervolgens straks in de klokkentijd uit te komen en weer terug.” ,, Waar zit mijn kracht in de vertraagde tijd? Hoe maak ik hier gebruik van? Wat heb ik hierin nog te ontwikkelen? En vooral ook belangrijk hoe maak ik vervolgens hierin een verbinding met mijn kwaliteiten in de klokkentijd?
