Omgaan met vragen en dilemma’s

‘Omarm complexiteit’.

‘Gelaagdheid in organisaties frustreert ontwikkeling’.

Hoe beter je begrijpt wat mensen van binnen drijft, hoe beter je begrijpt hoe mensen onderling verzeild kunnen raken in een onderstroom van gedoe, frustratie van dynamische stilstand en menselijk lijden. En ook, hoe beter je begrijpt hoe zij hun ontwikkelkrachten wél met elkaar kunnen verbinden.

Gelaagdheid in organisaties frustreert ontwikkeling

Onze moderne uitvoeringsorganisaties ontwikkelen zich steeds meer als techno-bureaucratieën. Deze organisaties kennen een almaar groeiende gelaagdheid: klant – uitvoerder – teamleider – teams en werkgroepen – directeur – managementteam – cluster- of regiodirecteur – algemeen directeur – centrale directie – college van bestuur, raad van toezicht – inspectie. Ik constateer dat de ontwikkelkracht van mensen verloren gaat als de lagen in de organisatie niet goed op elkaar aansluiten. Bijvoorbeeld de staf stuurt op procedures, het management bewaakt de financiën en de uitvoering selecteert op bekwaamheid.

Vraag is of dit een existentiële tekortkoming is van techno-bureaucratieën?  Het bondige antwoord is: ‘ja’. ‘Hogere lagen’ frustreren ontwikkelingen in ‘lagere lagen’ en omgekeerd. Een nog nauwelijks verkende onderzoeksvraag is hoe dat komt. In de praktijk van alledag vond ik een waaier van verklaringen. Ik noem hier drie belangrijke samenhangende oorzaken.

Een eerste oorzaak is, dat er in organisaties een sterke neiging is om ontwikkelingen tot stand re brengen door het organiseren van ‘afgescheidenheid’. In dat denken worden mensen beschouwd als losse individuen die hun bijdrage leveren vanuit hun positie, hun functie, hun team of afdeling. Organisaties zijn dan ‘positioneel’ ingericht in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Mensen en teams worden positioneel aangestuurd. Dat brengt in denken en doen formele scheidslijnen teweeg tussen de verschillende lagen in het organisatiesysteem.

Een tweede oorzaak is dat ‘hogere’ lagen de neiging hebben oplossingen te bedenken voor problemen waar ‘lagere’ lagen mee tobben. Men raakt verstrikt in de ‘toe-eigeningsparadox’. De hogere laag voelt zich zeer verantwoordelijk en eigent zich middelen, tijd en macht toe om beslissingen te nemen voor rondzingende, onopgeloste problemen in de organisatie. Veelal slaat de ‘hogere’ laag de weg in van techno-bureaucratische oplossingen. De paradox is dat daardoor mensen in de ’lagere’ laag minder of geen toegang hebben tot macht, tijd en middelen om de eigen problemen zelf op te lossen. Veelal worden, op de werkvloer, de oplossingen ‘van boven’ ontvangen met de verzuchting: ‘wie heeft dit nu weer bedacht?’

Een derde oorzaak is dat elke laag een eigen beeld creëert van de werkelijkheid, vanuit eigen ervaringen, in eigen taal, begrippen, inzichten, opvattingen, concepten, favoriete ideeën. Ongemak, vragen en dilemma’s krijgen daardoor uiteenlopende betekenissen in de verschillend lagen van de organisatie.

 Door positioneel te organiseren, door de valkuil van de toe-eigeningsparadox, samen met de betekenis-verwarring wordt de gelaagdheid een bron van misverstanden, vastbijten in eigen gelijk en wij-zij-denken. Opgesloten in eigen betekenisgeving heeft niemand nog zicht op organisatie-brede vraagstukken. Dat zorgt ervoor dat dat deelproblemen blijven rondzingen tussen lagen in de organisatie. Ontwikkelingsgericht leiderschap is gericht op het bevrijden van positioneel organiseren  en versterken van het netwerk van relaties in de organisatie.

Hoe?

Je kunt het netwerk van relaties versterken door te onderzoeken hoe vraagstukken en dilemma’s zich voordoen in verschillende lagen van de organisatie. Samen met mensen uit de verschillende lagen van de organisatie kun je vragen en dilemma’s omzetten in ontwikkelvragen. Vervolgens kun je mensen en teams met hun ontwikkelkrachten bijeenbrengen rond ontwikkelvragen. Dwars door de lagen heen. Doel is het netwerk van verbindingen zo te vitaliseren dat samenwerkingen ontstaan rond de ontwikkelvragen van de organisatie.